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趙磊:很多會議沒結果,是因為“問題聚焦與澄清”沒做好! ...
2020-03-31 16:28:52

導讀

曾經有伙伴問過我:趙老師,你設計工作坊的時候,會把時間放在哪個環節更多一點?我告訴他,我會特別重視“問題聚焦和澄清”這個環節。因為只有參與者真正把他們要解決什么問題搞明白,才有可能高效地取得有效的成果。

先來分享一下,我觀察到的一些反饋,這些反饋從一定程度上反映了人們對于研討的疑惑:

對問題的解析,參與成員沒辦法統一認識;

   把大把的時間放在原因分析上,留給結論共識的時間偏少;

    研討格局不高,領導不滿意;

   討論出來的措施太宏觀(X)了,只能停留在紙面上,沒什么實質性成果;

   研究所關注的情境太微觀,只是就事論事,對整體和全局沒有借鑒價值;

    措施只能在個別部門落地,踐行結果不具備代表性;

   能想到的解決方法,好像都嘗試過了,思路上沒什么新意;

   外部環境變化太快,如何使研討結果對組織發展更有意義;

    現場研討很投入,可回去落實不下去;

    ......

 我發現,參與者不僅期望有成果產出,而且還要具有前瞻性、適應性和持續性。當人們發現,研討成果不能適應復雜的組織系統,抱怨和不滿意就會釋放。這會很容易讓大家覺得會議是無效的。那么,如何才能達到這樣的高標準呢?這對會議組織者提出了很高的挑戰。

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我觀察到很多團隊在研討中,經常無休止地對同一個問題重復討論,好像很難達成共識。幾輪下來,他們還在原點,沒有太多進展。是什么讓討論變得如此冗長呢?

好奇心驅動我進行了深入的研究。研究結果發現,造成這種現象的原因,在于大家認為對要討論的問題很清楚,但實際理解上卻出入很大。一般情況下,人們拿到問題的時候,會出現兩個思維假設:第一個假設,是認為自己已經理解清楚了;第二個假設,是認為別人理解的和我一樣。

恰恰是這兩個思維假設,讓大家認為要研究的問題很清楚,所以很少把時間花在針對問題的厘清上。這就造成問題在開始階段沒有獲得有效澄清,參與者對問題理解是不一致的,加之管理類問題又處于組織系統的動態變化之中,因此導致討論不斷陷在重新定義的循環。即使出現了討論的成果,也很可能由于時間等原因,結論過于宏觀。對于指導實際工作而言,顯得太虛、過于微觀、前瞻性不夠等等。

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那么,如何對問題進行聚焦和澄清呢?

管理類問題,一般不太容易量化、標準好像也很難衡量。因而更需要把“問題是什么”搞清楚。尤其要對問題的外延、內涵、預期成果、利益關系者、問題中的關鍵詞、衡量標準達成共識,才有可能產出有價值的成果。

比如:“如何提高員工積極性?”的問題,就至少需要厘清以下問題:

    我們所指的員工是哪些員工?(年齡、工齡、崗位?還是其它維度)

    積極性的定義是什么?

   有哪些維度可以衡量積極性的變化?哪些標準有可能被量化?

    這個課題誰是利益相關者?如何排序?

    這個結果究竟誰想要?

    課題研討的預期成果(可視化)是什么?

    我們希望這些成果如何能夠起到什么作用?

    ……

需要注意的是,當我們對問題進行澄清和聚焦時,討論者的組織文化和價值觀會影響到團隊的思考。比如:“這個成果誰想要?這個課題誰是利益相關者?如何排序”。這幾個問題就很值得思考。


如果成果是管理者想要,同時管理者又排在利益相關者第一位,那么未來的解決策略,一定是管理者要做些什么,使員工積極性提升。但如果成果是員工想要,同時員工又排在利益相關者第一位,那么得到的方案一定會更加有效和有效。


在這個環節中,我會更加關注以下三個要素:

“關注整體”(站在整體而非某個局部關注問題);

“聚焦問題”(先別往流程、制度上扯);

“明確定位”(要解決的是微觀情境還是宏觀局面);

這三個要素有助于搞清楚問題本身。如果從一定層面上把問題搞清楚,其實就已經走過解決問題的一半路程了。

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從過往經驗看,我發現如果人們一上來就做原因分析,反而很難探詢到根因。這是因為能夠拿出來討論的問題,一定不是個簡單的問題。這類問題會涉及到多個部門、多個利益相關者、多個流程,甚至會涉及到組織文化與領導者風格。

組織問題的解決與持續改善,都不可能依賴于一個部門、一個團隊完成,也不可能依靠文件、流程、體系就高枕無憂。當諸多利益相關者聚焦在一起的時候,“問題”所起到的作用,首先是一個信息+理解的交換平臺。表面上看“問題”里的字大家都認識,但實際上每個人對“問題”所掌握的信息,以及對“問題”的理解,都會因各自立場不同,有著完全不一樣的解讀。如果不能夠把這些解讀和信息充分的交換,那么大家其實都在很努力地玩著“盲人摸象”的游戲,熱鬧但無效。

所以,以引導過上千個問題討論的經驗來看,我更傾向于把多一點的時間,花在“問題聚焦與澄清”的環節。不僅僅引導參與者在問題描述上達成一致,更重要的從解析問題視角、參與者角色定位、價值觀導向等多個方面達成共識,才有可能在未來各個環節的決策過程中,獲得團隊成員認同的成果。(全文完)