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趙磊:管理者不關注這三個方面,很難提升“視野和格局”
2020-04-02 21:20:58

組織如何更好應對客戶需求的快速變化、做出有前瞻性的決策;如何有效產品迭代轉型、構建敏捷組織。這些問題的答案,體現著“管理者”的視野和格局。尤其是從最高決策者的反饋來看,管理者的很多行為之所以被詬病,多數會被歸納為整體觀不強,系統思考能力弱,視野和格局亟待提升。


看看決策層對管理者的一些詬?。?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">


  • 只關注自己的一畝三分地,很少關注整體績效;

  • 對中后臺抱怨多,但只提要求卻從不考慮可行性;

  • 強調部門利益最大化,要求資源占有最大化,全然不考慮整體布局;

  • 關注內部流程、機制,遠多于關注外部市場;

  • 很努力做的事,和公司戰略南轅北轍;

  • 不相信長期愿景,只相信短期利益;

  • 固守過往成功模式,不愿意也看不到未來機會;

  •  .........



坦率地說,我并不認為這些詬病,反映的都是管理者能力不足的問題。相反,我倒是覺得集中反映的現象,是在告訴我們這樣兩個事實:


第一,組織的人才評估和選拔標準,正在發生著從培養“優秀管理者”,向發掘“合格經營者”的轉變;隨著外部環境的急速變化,組織固然仍需要經驗豐富的管理者,但更需要能夠在不確定市場環境下,可以獨擋一面的合格經營者。


第二,反映出組織在敏捷轉型過程中,經營理念、管理模式、組織文化在發生深刻變化。阿米巴也好、敏捷也好,其實都在告訴我們一件事-“以客戶為中心”是組織矢志不渝要追求的唯一正確的事。


關注一:持續保持對客戶的深度認知


德魯克說,組織內部不存在成果,一切成果都存在于組織外部。因此,提升視野和格局首先要從持續關注客戶需求出發。

 

很多管理者對于市場的信息反饋,大多來自于組織內部(規模越大的公司越是如此)。長期以來養成了注意力向內看的習慣。管理者們離客戶太遠了,他們習慣于從數據、表格、匯報中做判斷,遇到問題先會檢討組織結構、流程體系、績效機制,而不是基于客戶的真實體驗做出決策。

 

用于判斷和決策的信息,如果只來自于內部反饋,其最大問題在于,信息在層層傳導下的失真。這種狀態下,管理者們實際很難聽到外部利益相關者的真實聲音。尤其是中后臺和總部相關部門,半年一年都沒機會見到一線的兄弟,更何況那些憤怒的客戶、不滿意的合作伙伴、沮喪的供應商。

 

管理者需要理解,依托經驗和常識做判斷的模式,在外部環境穩定的情況下是有價值的。但在不穩定和模糊占據主要地位時,單純依靠過往經驗,遠離客戶需求的變化,所做的決策很大概率會犯錯誤。

 

因此,管理者提升視野與格局最基本的突破點,就是要增加接觸市場、了解客戶的頻度,深度認知客戶需求,獲得一手體驗。在“以客戶為中心”的思考模式下,推動團隊“從外部向內部看問題”,繼而在組織內部推動敏捷,形成快速響應客戶訴求的文化與機制。


關注二:關注促使戰略落地的公司目標體系


我在戰略落地和組織協同工作坊中,經常會問參與者三個問題:

 

  • 公司的戰略是什么?

  • 您推動的業務結果,與公司戰略之間的關聯是什么?

  • 您了解到其它關聯部門正在做哪些重要的、支撐戰略發展的工作?

 

公司常見的情況是,業務部門有自己的指標、人力資源部門、行政部都有不同目標、市場部有其它標準、考核生產部門的又是另外一套。這些目標間的關系如何,相互之間是如何提供支撐的,卻很少有人會去關注。實際上在很多時候,資源和成本的浪費并不在外部,而是在公司各部門之間。與此同時,你會發現公司里只有老板一個人對公司發展、業績、利潤、ROI負責。最終導致的結果就是,當業績發生波動、整體指標下滑的時候,沒有人會認為自己應該承擔責任。

 

管理者需要有意識地培養關注公司目標體系的習慣。首先把公司戰略吃透,然后把直接領導的目標厘清,再把協同部門的主要目標搞清楚。這樣做,一方面可以通過系統化的思考,厘清公司的定位是什么、部門定位是什么、自己能夠為老板貢獻什么,為兄弟部門突破難點做出什么貢獻。另外一方面,能夠理解為什么會在相應的階段,老板將資源向A部門而沒有向B部門做出傾斜的原因,避免資源的搶奪和浪費。

 

我服務過很多團隊,通過觀察來看,管理團隊成員最缺的是一個信念是:我們在為同一個目標努力,不是在實現各自目標。管理者本身責任之一,就是要為上級領導、兄弟部門的成功做出貢獻。每位管理者都有責任,確信公司戰略目標、了解領導關注、清晰挑戰與壓力,并盡最大可能提供支援。


 關注三:在相對穩定狀態下保持危機感


我們經常聽管理者說:老板又開始瞎折騰。其實這句話,很大程度上反映出管理者內心對不確定狀態的抵觸。

 

長期形成的思考模式告訴我們,管理需要在一個相對穩定的狀態下解決問題。管理者自然不希望環境總是發生太大變化。恰恰當下的市場特點,與我們的想法相悖。變化越來越快,時間窗口越來越短,競爭對手出招越來越怪,跨行業顛覆也越來越普遍。

 

在組織發展過程中,管理者最應該避免的是自身(行業)具有足夠壁壘的錯覺。也許你的組織在業內顯得很強大,但在顛覆者看來,你的優勢在新模式下也許根本不值一擊;在資本與技術的眼中,你的優勢也只是對方盤里已經盛好的肉。管理者不能活在同業競爭對手的仰視里,更不能活在一成不變的客戶畫像里。


中國有句古話:“居安思?!?。管理者們要站在戰略高度瞭望行業全貌,更要深入覺察跨行業市場中所產生的新模式,洞察可能對本行業客戶消費習慣,帶來的沖擊和影響。實踐證明,這種跨行業的、改變消費習慣的沖擊,很大程度上是顛覆性的。過往我們總是盯著競爭對手,但事實告訴我們,行業內部很少能夠做到真正顛覆,但外部的侵入者卻往往可能造成組織真正的危機。


正如任正非所說:“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感?!惫芾碚咭⑦@種思考模式,隨時站在決策者高度,主動覺察可能的危險,才有可能抓住稍縱即逝的機會。




視野與格局的提升,對于每一位管理者來說,都是必修課。如何成為一名合格的經營者,如何成為一名領軍人物,在時刻感受到危機感的同時,關注市場和客戶,充分發掘組織內部資源,將成為重要成長途徑。(全文完)