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趙磊:在組織內部推行OKR,難在三個挑戰
2020-05-21 11:13:08

上一篇文章寫了《目標管理的四個認知》,有伙伴談到公司內部正在推的OKR,頗有些頭疼的問題。我結合自己的輔導經驗,從以下三點闡述個人觀點,供大家參考。

1 共享目標對管理層的壓力

OKR是一個高度透明的目標體系,它特別關注每個層級產生的關聯,這也就意味著各級管理者的目標是需要被共享的。尤其是當低職級伙伴的目標,直接支撐一個更大的目標時,他的目標可能會跳過多個層級,與更高級別管理者的目標產生關聯,從而使組織行為變得更加敏捷。

對于大多數管理者來說,向不同級別的管理者共享目標,并保持高度透明,本身是一個挑戰。一方面,很多管理者忌憚自己的目標被公開,日常決定可能會被他人質疑和挑戰,權威會受到影響;另一方面,他們又對上司可能給予的期望與幫助,持一定的保留態度,總是希望能夠通過這種方式避免領導預期過高。雙重情境交織之下,管理者往往不太愿意創建一個開誠布公的工作氛圍。

管理者需要理解,OKR的實質源于“目標管理與自我控制”。一方面,實現目標體系的透明、公開、共享,最核心目的是為了促進組織目標協同一致。另一方面,為了達成目標,還需要管理者對目標達成的策略進行控制。如果管理層能夠對目標體系中,團隊成員可能采取的重大措施,進行直接管理,就可以避免因管理脫節,而導致被動情況的發生。

這種改變,對于大多數管理者來講,是工作理念上的挑戰。

O的定義,代表了團隊的聚焦方向

OKR做為目標管理工具,在組織中推行的最大障礙,在于O的聚焦與澄清。以我的經驗來看,掌握OKR工具并不難,難在于不同層級的管理者對于O的統一認知。哪些O 是高層管理者關心的,如何用簡單、明確的語言表達清晰,這些都是對管理團隊的挑戰。

一般在剛開始確定O的時候,會有兩種情況出現:

1).設定過多的O。每個O都有價值,難以取舍。造成這種情況的原因在于:管理者沒想清楚這些O與戰略目標的關系。工作結果一定會對目標達成有幫助,但這些工作結果中哪些是最關鍵的呢?這是管理者對公司戰略、目標深入思考的結論。

2).概括性的定義。由于我們建議O限定在五個以內,于是有些管理者就會用“概括性”的方式撰寫O。比如,人力資源部設定的目標是,“實現人事一體化”。這個O中對“一體化”的定義首先是模糊的,其次“一體化”很可能是一個動態的過程,而不是一個可以具體衡量的結果。過于籠統的表述,在未來實施評估過程中一定會受到挑戰。這就要求撰寫目標的時候,要先對工作邊界、范疇進行定義,這也是對工作深度思考。

O的定義一定會有一個碰撞的過程。即要體現重點工作,也要找到撬動部門工作的關鍵點,這對于習慣了以工作任務為導向的管理者們,是思維模式上的挑戰。

3  目標達成過程中的質疑很重

一位從事HR工作的伙伴,接觸到OKR指標的設置過程,第一反應是,誰對他們提出來的目標是否具有挑戰性負責?萬一他們設定了一個沒有挑戰的目標,怎么辦?我相信這位伙伴的想法,具有一定的普遍性。其實這個擔憂并不難解決,我們來看OKR的制訂過程:

首先,每個團隊中都存在一部分確定性的OKR,是直接承接公司戰略分解而來的,這部分目標可以理解為OKR中的承諾性指標;

其次,在OKR的設定過程中,強調的是團隊成員一起討論制定團隊OKR,然后再據此思考自己能夠做出的貢獻,形成個體的OKR。這種全員參與的模式,會調動員工的積極性。從心理學的研究來看,當人們發現自己正在參與制訂目標,并為達成做出貢獻的時候,更加容易提出高標準的目標;

最后,OKR設定之后,要接受更高一層管理者的挑戰,多次的質疑會使團隊成員更加清晰地了解公司目標。聚集目標的過程,會形成團隊更加深入的思考,為未來的協同做好準備。

在這里需要引起重視的是,對部門OKR的質疑和挑戰的環節。這個動作的關鍵點在于:

強化目標支撐公司目標的關鍵程度;這一點與團隊定位和組織內部價值鏈有關。比如市場部門制訂的目標是“提高品牌知名度”,而公司今年的主要市場方向是歐美和海外市場,那么如果能夠把目標更加清晰地描述為:在限定的區域、范疇內提升品牌的何種知名度,會更加聚焦于戰略目標,也容易評估和衡量;

哪些結果是關鍵結果。哪些結果是關鍵的?這取決于參與者們對目標的判斷,一定程度上也能體現出大家的思考邏輯。比如下面這個例子:

針對這個案例,我現場提出的疑問是:目標的衡量標準是什么? 是否這三個KR的結果達成了,就真的能夠實現目標?

從現場回答來看,管理者還是習慣于從工作內容分析,而不是站在哪些關鍵結果對目標達成的有效性來分析。OKR的理念,是讓人們擺脫單純以工作任務為出發點進行思考的模式,而要以實際結果做為評量標準。因此,我們就需要更加深入地去思考,目標的衡量標準究竟是什么?我們選取這些結果是否真的是實現目標的關鍵?

一般情況下,這些問題會引發更加深入的思考。權衡之下的結果只有兩個,一個是再次聚焦目標,使之成為一個真正的支點;因為目標的達成,不是一個部門可以單獨實現的。另外一個結果就是拉其它部門一起對目標進行承諾。無論出現哪種情況,實質上都是OKR推動團隊帶來的思維改變。

這種變化,對于管理者來講,要重新思考工作任務與目標之間的關系。實現“以結果為導向”,是對管理思維的挑戰。

我個人認為,組織內部推動管理工具的難點,從來都不在于規則、工具、流程與技巧,而是管理層對工具背后理念的接受度。

就OKR來說,我們談到的:“組織的目標能否公開、透明、清晰地傳遞;關鍵結果與目標之間呈現何種強支撐關系;管理者能否實現“以結果為導向”思考方式?!边@三點的答案其實都是顯而易見的。

真正有意思的是,所有最終呈現出的答案,一定是決策層的行為風格,與組織文化的相互交織下,團隊對于外部市場覺察的真實體現。對于組織來講,任何管理工具的應用與推動,都是組織敏銳度的試金石。我們不必追求最好的結果,因為最適合組織當下狀態的結合,才是組織應該追求的。(全文完)