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績效管理的6大坑和8大應對措施
2020-04-08 09:36:45
績效管理為什么會變成員工眼中無用而官僚的“枷鎖”?老板眼中的高投入低產出的“雞肋”?HR眼中的費力而機械的“走過場”?

解優人才網將幫你看清績效管理的六個現實,并提出八項極簡的轉變思路。

傳統績效管理中的現實問題
現實一:在績效管理上花費的大量時間與精力,對績效結果的影響甚微。
很多時候我們都在盤算績效管理的投入產出關系。但現實往往讓你有挫敗感,沒有證據表明,如果我們花費大量的時間在績效目標分解、績效考評上,就一定帶來績效結果的提升。但是反過來看,卻得到證實:績效較高的組織是由大量積極主動的員工和團隊組成的。所以績效管理如果不能調動和激發員工的積極性,往往結果也無法改變。

現實二:傳統績效管理模式,改變了管理的動機,影響了上下級間的誠實對話。
從員工層面看,績效考評的結果對自己的薪酬、職務升遷有重要影響,所以績效考評的目的不再是“自我提升和解決問題”,而是變成了“讓別人相信自己的價值”。員工會努力找到工作亮點,包裝自我價值,放大功勞或苦勞,對自己的問題避而不談,進而贏得績效評價。

管理者在績效考評時,也習慣于過高評估下屬的表現。你或許會很驚訝于他們的做法,問他們為什么如此評價。他們會攤開手和你說:“這些下屬盡管還有很多做得不如意的地方,但是他們要養家糊口,要交房貸,如果因此扣了他們的薪水,他們會找我喋喋不休?!?/div>

不經意之間,考評人和被考評者配合得如此“默契”,但對績效考評結果的客觀真實性卻造成了極大傷害。

現實三:管理者總在擔當警察的角色,而不擔當教練。
今天組織績效管理的目的一方面要解決現實問題實現組織目標,另一方面通過過程管理幫助員工提高。但很多企業的做法是用放大鏡來指出員工的過失,并像警察一樣開具罰單以示懲戒,然而如果不能告訴員工“打勝仗的方法”,那么績效堵點一定會長期存在,甚至會被不斷放大。

同樣,如果把自身角色定位于“警察”,管理者將只會看到消極的問題,看不到積極的方面。馬庫斯·白金漢(《首先,打破一切常規》、《現在,發現你的優勢》作者)做了廣泛的研究,發現只有25%的員工表示他們的主管在績效對話中會討論自己的優勢。大多數領導窮盡一生去彌補下屬的劣勢,卻不知從無能提升到平庸所付出的精力,遠遠超過從優秀提升到卓越所付出的努力。

現實四:績效管理過分關注個體得失,忽視組織層面的問題。
績效結果的產生是一個復雜的過程,不僅受個人能力、意愿影響,更受到組織內外環境的影響。哈佛大學的一支研究人員團隊發現,在1052名投資分析師樣本中——所有人都是明星分析師,46%的人在跳槽至別家投資銀行后,很難再有之前的高業績出現,即使是5年之后也是如此。(資料來源《哈佛商業評論》2004年5月《The Risky Business of Hiring Stars》)

員工的績效都是環境的產物,受到所在組織的流程、資源、配合團隊、文化環境的綜合影響。如果你的下屬普遍存在績效結果遲遲無法提升,那么嘗試改變機制、環境的收效往往比改變員工個人來得更加有效。

現實五:績效管理過分依賴客觀與量化,把“人”當作精密儀器。
在大多數員工和管理者心中,都有一個“績效管理是客觀量化的“假設。一方面希望能夠量化、科學地分解目標。另一方面地又希望考評公正客觀,不帶任何主觀評斷。但是,這兩方面可能都是一種幻象。

天底下就沒有絕對客觀的指標!哪怕是量化的指標,也有著內外部趨勢分析的思考,到了最后拍板那一刻,也帶有濃厚的人為判斷的色彩。同樣,在績效評價過程中存在主觀判斷,也是無法避免。我們對于那些績效特別好或特別不好的人可能一目了然,但是要區分中間人員的績效差距卻很難。對于工作職責多樣化、工作需要創造力的崗位,評價本身就很難。對于評價主體而言,過往的經歷、固有觀念、近期印象等都會或多或少影響評價結果。

現實六:過分狹窄的績效評價維度,可能會帶來完全不同的績效結果。
評價標準的背后都體現著組織的價值觀,不同評價的標準,會導致差異化的績效行為(實現指標的路徑方法),繼而影響績效結果。

比如保險行業里,對保險代理人僅考核銷售業績或者是客單價(實現一筆的保額或消費)就可能產生“非良性”的績效。分析發現很多保險代理人在最初兩年的業績非常好,僅僅是因為他們動員了身邊的所有親朋買保險,但忽視儲備更多潛在客戶、加強對保險產品的研究或培育良性關系等長期重要性工作,會導致身邊關系枯竭后業績斷崖式的下滑。今天,對保險代理人的考核指標已經從單純的銷售業績轉而變為重復購買率(比如購買不同險種,或同一險種的不同產品)和凈推薦率(由客戶推薦他人帶來的業績),希望引導保險代理人真正研究產品價值和目標客戶需求之間的匹配關系,豐富客群并建立長期信賴的關系。

同樣,對于管理干部的考核如果只考核團隊業績指標,忽略人才發展、組織建設等其他方面,往往會助長“一將功成遍地骷髏”或培養了“寡婦型崗位”(這個人無法被替代,一旦異動,組織就出現業務癱瘓)。

應對現實的改變
身處VUCA時代,組織的營商環境時刻變化,戰略在持續調整,業務模式經常性試錯,員工在不同項目之間快速轉換,目標在不斷修正。我們必須轉變看待員工的方式,如果不做出轉變,我們讓績效管理失去重點,甚至因不當的績效評價錯失優秀人才??偨Y起來,推進績效管理落地,需要完成八個根本的轉變:

1. 聚焦到正確的目標。
目標是績效管理的起點。方向是否正確對結果達成至關重要。設置正確的目標必須由外而內,關注市場/客戶的需求;必須由遠及近,從組織的使命、長期的目標推導短期目標;必須向上同頻,關注自身工作對組織整體目標的貢獻。

2. 讓共識的目標(而非管理者)成為團隊的中心。
我們需要像對待成年人一樣對待員工。最好的員工不想讓你告訴他們如何工作。相反,他們希望你告訴他們組織的方向是什么以及為什么。愿景要志存高遠,才會讓高績效員工向往成為其中的一部分。對目標的共識,不是一味強調下屬的服從,命令與控制式的領導風格會讓員工只做領導安排的工作,而放棄思考應該做什么。讓員工真正理解并認可目標,繼而站在擔責的角度上自我管理,才是績效管理的本質。而管理者的角色應該是協助者,為員工提供持續的反饋、有效的輔導,并協調完成目標所需要的資源。

3. 花更多的時間探討績效實現的路徑,而非用在事后評估。
團隊對目標的抵觸和執行中的走樣,很大程度上是由于缺乏對目標實現路徑的探討和迭代。外部變化越來越快,使得“設定一個目標,然后想方設法實現它”的邏輯越來越被挑戰。在開展工作過程中,經?;〞r間探討實現終極結果(往往是財務或市場量化結果)的策略性目標,往往帶來意想不到的創意,并推動上下級之間力出一孔。

4. 打造透明公開的績效管理氛圍。
今天以任務為中心的團隊型工作愈發增多,每個人都不再是獨立的個體,要保障績效目標的相互支撐和執行中的相互對齊,就必須打造透明公開的績效氛圍,借助群體動力來促進目標達成,:從制訂和分解目標開始,要求團隊成員群策群力探討團隊目標;在每位團隊成員制訂各自目標時,鼓勵相互圍觀與刷新,保證大家相互了解,充分融合;在目標實現的過程中,請員工自我刷新目標進度,并在組織內公開,可以管理者通過社交化的反饋與輔導,持續跟進,敏捷迭代。

5. 用隨時隨地的反饋替代“秋后算賬式”績效評價。
以考代管是績效管理中最常見的問題??冃Ч芾磉^程中的妥協與反饋缺失,往往會錯失解決問題的最佳時機。另一方面當員工出現問題時,管理者沒有及時介入并施加調整,在考評溝通時,當下屬發現自己與上級之間的不同看法(特別是負面的評價),就會產生混亂與沖突。

6. 避免一言堂式的績效評價,增加績效校準。
越來越多企業采取多元評價人和績效校準會議的方式來避免傳統“一言堂”式績效評估所帶來的主觀評價問題。讓不同的評價者(比如被評價者的上級、平級等)通過不同視角,列舉更多的事實,在評價中除了綜合回顧目標達成,更重要的是幫助員工成長——讓員工認識到自我優勢,并識別工作中的盲區。

7. 為不同崗位人員設計差異化的績效管理模式。
在現今的組織中,各類工作的“判斷時距”(time span of discretion)有著天然的差別,所謂“判斷時距”就是指需要多長時間才能看到某位員工決策對工作的影響。對于快消品行業的基層業務員工,每天都可以從系統中掌握實時數據和排名,績效過程管理的動作可能每天發生。但對于類似基礎研發型崗位,工作成果的產出和市場應用都是漫長的過程。對于績效的管理應該與員工所從事工作的時距相匹配,而不能一刀切地設計統一模式。

8. 讓績效結果與激勵獎懲適度脫鉤。
組織中往往同時存在兩種類型的目標。一種是承諾性的目標,是必須完成的,有點類似我們KPI中的硬指標。還有一類是愿景性目標,這類目標往往是開創性和高不確定性的(沒有太多經驗可循,成功失敗不可預知)。驅動人們完成愿景性目標的動力,往往來自內驅力(成就感、成長、挑戰等),過分看重物質獎懲會破壞人們內驅力,使得越來越多的人趨于安全與保守。

另一方面,獎金激勵可以與承諾性目標強掛鉤、對愿景性目標則應突出正向激勵。在考察員工晉升的標準方面應該要更為寬廣。除了績效指標的類型,還應該包括一些過程性的因素,包括實現指標的過程是否符合組織價值觀、職責履行情況、跨部門的合作、個人成長與潛力等等。