設為首頁 登錄 注冊
首頁 中人社區 中人博客
中人網 > 中人社區 > shicaiyuan的空間 > 博客
菜鳥,OR高手?教您洞察高管搜尋背后的真實業務需求
2020-06-24 19:22:27 | 高管搜尋 , 獵頭 , 人才戰略

很多高級人才在接洽獵頭顧問推薦的工作機會都會抱怨:說獵頭不專業,很多關鍵的問題一問三不知。

 

這也難怪獵頭顧問,因為大部分企業人才招聘時,都存在一個共同的問題:

崗位是老板提的,任職要求是人力總監想的,JD是人事專員寫的、人才是獵頭找的。

 

有時,即使候選人直接面對企業高管去詢問所申請職位面臨的業務背景,現在的挑戰、未來方向、與公司對崗位的期望與要求等關鍵問題時,也可能找不到明確的答案。

 

比如,我在轉行從事獵頭顧問前,就曾在企業里面做過不太稱職的HRD

?   大部分時間、精力都花在本部門的一畝三分地之上,很少顧及到部門之外的工作內容;

?   我的大部分工作安排,主要來自上司、以及公司其他領導的要求,我很少主動會去思考內外部客戶需求、以及根據市場競爭的變化,來及時制定與調整自己的工作內容。

?   我很難感受到來自客戶需求的變化、市場競爭的壓力,更遑論給出專業、敏銳的洞察,與有效、靈活的策略,來及時應對變化、抓住機會。

 

轉行做獵頭顧問后,我在換了個身份的同時,也逐步換了視角:

我養成由外而內的視角,通過持續對標客戶所處行業的其他頭部企業、與業內同類的優秀人才,盡一切努力去拉通客戶業務發展、到組織與團隊的能力建設、以及關鍵人才配置的內在邏輯。

 

這個時候,我才能真正地感受到:

?   企業客戶面臨的外部客戶需求的變化、競爭對手持續的挑戰所帶來的壓力;

?   也能放眼全行業,為客戶業務發展提出正確的人才配置需求,并給出合適的目標人才。

 

再加上,作為乙方,我不得不始終保持積極主動的心態,盡可能與客戶不同層面的負責人持續進行深入地溝通,我的這種由外而內的視角,與客戶端那邊熟諳內部經營情況的視角,實現了真正的“兩頭碰”,大家相輔相成、互為補充,最終才能就業務成功發展所需的關鍵人才配置需求達成一致意見。

 

 

那么,頂尖的獵頭顧問是如何從外而內去拉通客戶業務成功發展、到組織與團隊的能力建設、以及關鍵人才配置的整個內在邏輯的呢?

 

事實上,對客戶用人需求的洞察能力,是獵頭顧問確??蛻絷P鍵人才決策成功的根本。

就像海德思哲公司已逝的前董事局主席格里羅奇先生在1993年洞察IBM業務問題對CEO的選拔要求一樣:

?   IBM仍然是當時全球技術最領先的公司,不需要技術背景的CEO;

?   IBM當前仍有能力為客戶提供優質的產品與服務,只是需要重新梳理當前的業務模式,并依據業務模式的轉型來進行組織變革、人員調整、以及企業文化的重塑。

?   IBM新任的CEO應該來自什么行業,這不重要,重要的是,這個人必須是經過實踐證明有能力駕馭變革的人。

 

所以,格里羅奇向IBM的董事會推薦了毫無IT及互聯網行業背景,但是精通企業業務戰略轉型與組織變革、及文化重塑的郭士納。

 

 

事實上,頂尖的獵頭顧問都能非??焖?、有效地抓住客戶業務發展過程中的痛點。

這種能力其實是一種結構化的思維模式的體現:

1.        客戶當前的業務特點,與業內各家頭部企業業務特點比,有什么差異,這些差異是如何形成的,這需要采用對標法;

2.        客戶過去的業務發展歷程有什么特點,通常我們按照時間順序、列出企業過去的關鍵的里程碑事件,并盡可能找出這些關鍵事件之間的邏輯關系。

3.        客戶未來的業務發展方向會在哪些地方,選對戰場很重要,通常我們也會用對標法,去看看業內其他頭部企業聚焦的方向,列出可能會存在的發展方向、以及達到路徑。

 

過去看自己、現在看同行、未來看趨勢,這是對客戶業務發展痛點洞察的根本邏輯:

?   首先,一切都是建立在對企業目標客戶需求洞察的基礎之上,抓住外部客戶群體及需求的變化,倒推與對比企業、競爭對手在業務模式與組織模式上的發展與變化;

?   繼而,導出:企業在研產供銷價值鏈各環節、以及一體化運營所需要構建的核心能力;

?   最終,得出需要配置什么要的關鍵人才,才能構建出相應的組織與團隊能力。

 

在這個過程中,我們要聽客戶說,但不要按照客戶說的去做,誠如亨利福特所言,您如果問客戶需要什么,客戶只會說,我需要一匹更快的馬。

 

無論是獵頭顧問、還是業內的經理人,其實他們的水平高低,都可以在企業業務發展需求痛點洞察這個環節,體現的淋漓盡致;

優秀的顧問、與優秀的人才,均會抓住需求洞察這個環節,放大我們的專業影響力,并爭取觸達與影響客戶高層,建立起良好的信任關系與對話的基礎。

 

包括高管在面試時,可以直接詢問企業的老板:他選擇的目標市場、目標客戶群體是什么;以及他對市場及客戶需求與趨勢的洞察;公司產品及服務未來要如何規劃;后續在組織能力建設方面的投入意愿等構想。

 

如果老板自己都沒有想過要all in在其主要的業務領域持續創新和迭代,以及持續構建組織能力的護城河,那么優秀的經理人在加盟前要三思而后行,因為:

?   投入是確定方向與執行的基本前提,沒有方向可以統一方向,但必須要有投入的決心。

?   戰略就是聚焦,不偏離主航道,否則您就干不過那些聚焦的、單點爆破的競爭對手。

 

最后,我們用亞馬遜公司14條領導力原則的第3條:“創新與簡化(Invent and Simplify)”來說明向外看的視野,對高管在行為上的具體要求:

“領導者期望并要求自己的團隊進行創新和發明,并始終尋求使工作簡化的方法。他們了解外界動態,四處尋找新的創意,并且不局限于“非我發明”的觀念。當我們開展新事務時,我們要接受被長期誤解的可能?!?/span>


我覺得這段文字的英文版更能原汁原味、生動形象地體現對高管的具體行為要求:

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited bynot invented here. As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.