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決勝首席執行官
2020-04-08 00:07:23

第一章 身體健康管理

 

    一個稱職的CEO,一個合格的職業經理人,天天為了工作勞累,損傷腦細胞,如果不注意保養自己。那么,極容易患上各種疾病。高血壓、心臟病、腦血栓、胃病、肝病、脊椎骨突出等等就會接踵而至。有些CEO甚至于會得各種癌類絕癥。因此,CEO在平時工作中保重與保養自己顯得更加重要。

   CEO的健康關系到工作的完成度與事業的進展度。所以,有這樣說法“身體是革命的本錢”。預防疾病,保持健康,這是CEO每天要做的事。有些CEO會說沒時間搞鍛煉,更有的會說不知道怎么保持健康。其實,這不難。每天只要抽十分鐘,一直堅持下去就可以了。

   余世維先生在上培訓課時,講過穿云之類的運動。其實是氣功類的運動。主要是吸天地之靈氣,聚日月之精華,使自身氣血經絡與大自然同呼吸,共和諧。又通過集中思想以意念的精神力讓自身的粒子集聚成團,從而產生影響外在事物的能量。比如硬氣功、瑜伽、氣功治病、意念移物、超能力都屬于人體粒子的活動影響。

   但是,氣功類的身體鍛煉如果沒有正確的方法,亂習的話容易走火入魔。正宗的氣功有少林寺的《易筋經》、武當的氣功、太極拳、瑜伽功、還有失傳的華佗的《五禽戲》。我介紹這些氣功類運動,已經流傳了幾千幾百年,副作用少。大家千萬不要輕信一些邪教組織的習方法,那些都是為了斂財、反叛政府的犯罪分子胡思亂想出來的氣功。有很大的欺騙性與愚弄性。

   我現在提出一些比較可行的保健方法:

   一是每天起床第一件事就是喝一杯白開水。人體構成70%水,30%的各種組織器官。人沒有水就不能生存。睡覺醒來后第一件事喝杯水就相當于吃人參,提神補氣。

二是飲料類,建議喝涼茶,喝夏桑菊、板藍根等飲料??煞乐惺?,還可防感冒。蜂蜜在《本草綱目》里面記載是不錯的補品。不管男女老幼喝蜂蜜,是個不錯的選擇。人參是補氣佳品,但不宜多量,易引血壓升高。三是多吃水果,各種水果富含人類身體必須的種微量元素與維生素。但都不宜多吃。就是每種水果都吃點,不過量。四是飲食類。紅棗燉肉、燉雞都不錯。韭菜有壯陽、滋陰的功效。多吃韭菜可對腎功能有好處。冬瓜有減肥的功效,對于保持身材苗條有好處。五是多聽音樂。音樂可調節情緒與心理。好的情緒與心理活動。會使CEO覺得每個員工都很不錯。壞的情緒與心理會讓CEO莫名其妙地找員工們批評出氣。六是隨時隨地休息、隨時隨地運動。只要有空閑時間,就可利用它休息。在乘車時、等候時、午休時,手頭上的工作告一段落時,都可休息幾分種。閉上眼睛,舒適地坐著或者躺著。反正覺得最舒適的姿勢最好。隨時隨地都可轉轉頭、伸伸腿、扭扭腰、揮揮手,只要運動幾分鐘就可以了。七是吐納術。操作方法:閉上眼睛。坐著、站著、躺著都行。深呼吸,持續3秒鐘,吐氣,持續3秒鐘。舌抵上顎。心里默念放松、放松。次序為:頭部-頸部-肩部-雙臂部-手部-胸部-背部-腹部-臀部-大腿部-小腿部-腳部。心里可這樣默念頭部放松開始,腳部放松結束。想放松時的部位很舒服。從頭到腳3個循環就可以了。總體時間不超過3分種。這種方式能讓你恢復精力、消除疲勞、養身健康。八是到健身俱樂部去健健身、搞搞體育鍛煉。九是保持每周二次左右的性生活。性生活過頻或者少、無,都會對人體產生不良影響。CEO也要注重生殖健康。十是晚飯后,到公園散散步、看看園林景色,對身體健康也有好處。

   CEO日理萬機,更要重視健康問題,只有好的身體,才能肩負企業管理運營的重大職責。

 

    第二章:辦公環境管理

 

    CEO要思考企業決策,要處理公務,沒有一個良好的辦公環境是不行的。那什么樣的辦公環境是最好的呢?怎么布置辦公環境呢?我們要從人的生理、心理、實用、方便的角度出發,來配置各種辦公用品、設施,來布置CEO的辦公環境。

  CEO舒適的辦公室的面積要多大才好呢?辦公室的面積太大,占用的空間使用成本就增加了;辦公室面積太小,又會讓人覺得CEO的工作環境寒酸,讓人覺得煩悶、壓抑。辦公室的面積太大不行,浪費了成本;太小也不行,不利于CEO的工作。

  我認為辦公室要能容納以下物件的面積最好。辦公桌必不可少的,書柜必須的,-五人座的沙發與靠背椅,茶幾也不可缺。還有飲水機。除了以辦公設施占用面積外,再加幾平方米的容納空間就行了。

   辦公室的顏色要以藍、紅、綠、黃為主色。比如墻、地板、天花板要以這四色為主要色調。因為色調可影響人的情緒,既而影響人的工作。所以,要以明色調為主。這四色是明色調能使人產生輕松、自在、舒暢的感覺。這幾色是成年人最喜歡的顏色。CEO辦公室作業環境用色是:天花板7.5GY9/2。墻壁上部7.5GY8.5/2。墻壁下部7.5GY7.5/2。

   辦公室的溫度要控制在25.5攝氏度到28.3攝氏度之間這個范圍。這個溫度是腦力勞動者最佳溫度范圍。

   辦公室環境的空氣流動情況也會影響工作效率。CEO辦公室的空氣流動最佳速度約為0.3m/s。要保持室內空氣潔凈。防止粉塵、煙霧、氣體、纖維質、蒸、沙塵、灰塵等污染辦公環境。這些物質對人身體健康產生損害。所以,保持室內空氣清潔比較重要,要把空氣污染控制在最低限度內。

   辦公室的噪音影響。噪音影響辦公人員的工作那是可以確定的。如何限制噪音的傳播?要從這幾方面著手。1辦公室的設計布局要合理。2利用聲音源頭的指向性來控制噪音。3在聲音源頭周圍采用清音、隔音、吸音、隔振、阻尼等等措施來降低噪聲。

   辦公室的辦公用品:書桌能讓CEO進行書寫文書、信件、簽署文件、批示等工作。液晶屏電腦或者個人手提電腦都是CEO不可缺少的辦公工具。還有打印機、復印機、傳真機都是必不可少的設施。辦公電話也不可少。書柜里要有管理類的書籍、經濟類的書籍、字典與詞典。法律類書籍、公文寫作范本不能少。保險柜能放置重要的文件與機密件,也是必要的。沙發是給貴客或者商討要事的工作人員準備的。當然,有時,CEO下班時,不回家,沙發也可作臨時休息的地方。還有空調都是要有的。

   一個良好的辦公環境能給CEO心理與生理一種好的工作動力。能保持高的工作熱情,而且不容易產生疲勞感。這對CEO個人與企業都起好的作用。

 

第三章:集權與分權管理

 

CEO其實最重要的工作是思考企業發展與生存的大問題。還有做有效、科學的決策。其它的工作內容是附加的與附帶的。CEO是一企業的大腦。企業的運作、管理、操作都離不開大腦的命令與協調。CEO就象一艘在大海里航行的船舶的舵手與領航員,他在指引著企業的方向與前進。他使企業滿載而歸到目的地。使企業在行的路上不會觸礁、不會擱淺、不會翻船、不會迷失方向。所以,一企業的CEO很重要。一個CEO往往還決定了企業的生死存亡。 
    計劃、研發、質量、人力資源、運營、生產、采購、財務、營銷、公關、銷售、客服這些企業職能都有專業人員與其副總、經理、助理、其他管理人員負責。作為CEO應該集中精力、專心致致地完成最重要的工作。CEO不是普通員工,不是操作者,而是企業的元首與智者。如果CEO去干其管理者與員工干的事,那么這個CEO就不是稱職與合格的職業經理人,而是一個普通職員,那么就不應該拿那么高的薪水與分紅。因為你做的事跟下屬員工一樣,憑什么要拿那么多錢?一企業出高價聘請你當企業元首,是買你的智慧與決策,是買你的管理與知識,不是買你別的什么東西。 
    CEO在管理企業中扮演了如下角色:企業元首。CEO要代表企業與其它組織與個人簽協議、合同以及其它的法律文件與文書,是企業的首腦。決策者。對企業重大問題思考并且作出科學決策。聯絡者。與外界利益相關者和本企業內所有雇員保持聯系與溝通。企業形象代言人。CEO在與外界打交道時,代表著本企業的形象,言行舉止都蘊涵著別人對企業的印象與企業本身形象。利益分配者。對企業的生產的產品與服務所賺取的利益與利潤進行分配。兼顧企業長期發展的利益需要與利益相關者的利益需要。引航者。帶領企業走正確的發展道路,指明引導企業發展方向與生存方向。協調者。協調企業內部成員的關系,并且使各項工作都按計劃進。保持內部團結、合作。激勵者。建立建全獎懲與各項規章制度,樹立新的企業文化與價值觀。隨時激勵員工與鼓勵員工。鼓舞士氣,調動員工們的工作積極性。教練者。對員工們的工作進行指導與幫助。 
    CEO知道自已的角色定位后,就要知道怎樣用權?做決策是集權好還是分權好?其實集權與分權都各有優點、各有缺點。集權能夠快速反應、迅速決策、集中統一思想。分權是能夠發揮群體力量、能集思廣益、能最大限度避免誤決策。 
    決策種類有三種:一種是確定性決策。二種是不確定性決策。三種是風險性決策。決策時間隔期類型有三種:快速決策??紤]期決策。長期戰略性決策。 
    對于決策,有如下忠告:CEO在面對確定性決策和需要快速決策時,是屬于權限范圍的,CEO要一個人講了算,立即決策。免得錯過時機、浪費機會。CEO面對一些考慮期決策與長期戰略性決策時。要與其管理人員進行集體決策。利用眾智來決定企業未來發展與解決企業面臨的問題、難題。確定性決策是公司有規章制度確定的,是日常性經常面對的決策。這個權一般都可用權力分配圖表來規定每個管理人員的權限、權力。CEO不要什么權都抓在手里。不要侵權,要按權力分配正確行使手中的權力。讓其高管,還有其管理人員各司其職,各盡其責。在碰到不確定決策或者風險性決策時,如果時間允許,那么就要科學決策,集中眾智,做好每一個決策。。LCCT集體決策技術是一種非常好的團隊決策技術,最適合作科學決策。

CEO集權是在制度規定自己的權限范疇內集中。不屬于自已權限的不要集權。CEO要學會分權、放權、授權,這樣才能不被瑣碎的事情分心,才能把握住自己的工作重心。

 

第四章:智囊團管理

 

歷史上的劉邦起義之前只是個無賴亭長。當上帝王后,身上總流露著流氓味道。一個又是流氓又是無賴的人,既然開創了西漢幾百年的江山事業,憑什么?憑他知人善任、從善如流。憑他重視、重用知識分子,輔佐他、提醒他,為他鞠躬盡瘁、出謀策。他身邊最著名的知識分子有:張良、蕭何、曹參、陳平、韓信。大家會奇怪,為什么韓信也是知識分子呢?他不是個武將嗎?我告訴大家答案。韓信沒發達之前,貧寒、落魄,象個乞丐,但是他身上總佩一把劍。佩劍是當時“士”的身份象征。也只有“士”能佩劍?!笆俊本褪侵R分子。有關歷史資料,韓信年少曾到處求學,他的軍事理論知識豐富,他敢于把理論結合實際。就是他打敗了大名鼎鼎的西楚霸王項羽。劉邦就是依靠這些知識分子逐鹿中原、統一天下的。 
    CEO需要什么的謀士呢?需要三種謀士。按現代的說法,就是需要三種類型顧問。

一種是管理顧問。為什么需要管理顧問?這種顧問是要全職還是兼職的?應該怎樣對待?CEO一般是企業招聘的進來的,文化程度都是大專學歷以上。有些企業CEO是創始人或者合伙人兼顧的,或者是三姑六婆的親人親戚兼任的??傮w來說,CEO隊伍知識分子是參差不齊。CEO就算是學富五車,但是人外有人,天外有天,CEO總有沒有學過或者沒有知道過的學問與知識。如果時時去培訓班或者研修班的話,公司的大事需要CEO去管理、去思考、去決策,精力有限、時間有限。CEO作決策時,需要外腦、需要智囊、需要幕僚。所以,管理顧問是CEO身邊不能缺少的。管理顧問要能隨時CEO身邊,以備顧問、以備咨詢。如果CEO想到顧問公司去請顧問集團解決問題也行,但是不如身邊的老師方便,節省成本。身邊的老師,全職最好,有利于結合本企業實際,提供好的、合適的方案。如果找兼職的顧問,能隨時通過QQ、手機、微信或者電子郵件咨詢也行,但是要找有名氣的老師做顧問。他們的名氣也是對貴公司的一種廣告宣傳。任何服務都是一種勞動付出,要付薪水來買這種智力付出。重金之下必有勇夫。由于中國教育體制存在缺陷。在大學院校出來的人,有相當于一部分人不讀書,混日子過,是混文憑的假知識分子。所以,CEO要請那些真才實學的人才,請真知識分子,而不是他有碩博學位,或者是有多少證書。真才實學的人其實是善于表現自已的人,不要那些“繡花枕頭”。有些人喜歡請政府官員作顧問,其實這是錯誤的,因為黨紀國法不允許他們兼職。再者,商人是經商,不是搞政治。管理顧問具備的條件:年齡30歲以上。大專以上文化程度。特殊人才年齡可放寬30以下。管理知識淵博、敢于直言,在管理界有一定名氣。為什么要這樣的條件?一是年齡30歲以上性格要穩定些,而且有一定社會閱歷。二是知識淵博,只有知識廣博的才子能給CEO提供管理知識,隨時顧問。三是敢于直言,才不會順著CEO的思想講話或者出謀。只有講真話的人,才能謀略中體現出實際問題、思考問題并出備擇方案供CEO決策?;拭魈柲苡邢薰径麻L黃鳴撰文他不喜歡員工們講他英明。一個真正英明的企業領導人不應該只聽好話、奉承話,而要像唐太宗李世民一樣善于納諫,且言聽計從。敢于直言的顧問就是身邊的魏征,這是企業之福。四是在管理界有名氣,可為企業作無形宣傳,等于就是在黃金時間播放廣告一樣。還能為企業謀處一個有利的外部環境與良好競爭環境。同時,有名氣的管理大師還能給企業帶來社會資源與商業機會。 
    回顧春秋戰國歷史,那些諸侯們,只要是聰明的、有領導才能的、想變法成強國的,一個不是把身邊的謀士,當作師傅一樣對待,禮敬他們。所以,對于管理顧問,要以師禮相待,要尊重并尊敬他們。

二種是法律顧問。中國是個依法治國的國家,而且法律制度正日趨完善中。特別是西方國家更是把法治看成人權的搖籃。企業的內部環境與外部環境離不開法律。我們了解到的現在的三聚氰胺事件,還有其它一些隕落的企業,都有與法律相悖的地方。在法治國家,法律可決定企業的生死。CEO在管理企業時,有時要涉及到很多法律問題。比如商業欺詐、負約賠償、權利轉讓、產品質量問題、違規操作市場、商業賄賂、不正當競爭等等。CEO不懂法,有時身陷囹圄,還不知道自己違反法律了。有些CEO在國外投資失敗,遭受重大經濟損失,就是不懂其國家的法律與政策。所以,工商企業要想發展壯大,必先要入鄉問俗、入鄉問法。因此,企業配備法律顧問是必須與正常的。法律顧問要具備《律師證》。其它條件可免除。 
    三種是綜合顧問。綜合顧問相當于CEO的助手、秘書。主要有幾種功能。一是對CEO的工作進行合理安排與建議。二是CEO分擔憂愁與工作??稍?/font>CEO不在時,授權代行CEO職權。三是提供身體健康與心理健康的意見,在生活上、工作上關心CEO。四是幫助CEO營造良好的辦公環境。五是精通幾國語言,能為CEO提供翻譯服務。六是為CEO提供文字服務和整理、保管重要文件、保管重要涉商業秘密的電子軟件、電子文書。綜合顧問其實還是有別于總經理秘書、總經理助理的。分工明確、職能完備的企業可獨立設立與聘用綜合顧問。條件不成熟的企業,可用秘書與助理兼職綜合顧問。綜合顧問具備的條件:個性細心、謹慎、勤懇、做事主動、有愛心。并且精通外語、精通電腦,書面表達能力與口頭表達能力強。 
    CEO身邊有上述三種顧問,那么就等于肩膀添了一雙可助自已飛翔的翅膀。無論是其管理的企業,還是其個人事業都是大展鴻圖的前程。

 

第五章:過錯管理

 

   CEO自上任后,就具有權力的基礎。權力行使的好壞,個人品質的優劣,都無不影響企業的管理,影響著企業的生存。所以,CEO要按驅霧效應來發揮自已的個體優勢,克服缺點與錯誤。帶領著所管理的企業實現總戰略目標,為股東賺取投資回報率,讓所有的利益相關者獲得應得的利益。
    下面列舉一下CEO們容易犯的一些錯誤:
    一是拉幫結伙,搞派別,搞圈子主義。造成內部成員對立,不團結。勾心斗角,離心離德,互不賣帳,致使工作開展不下去,管理一片混亂。二是崇尚奢侈浪費,講排場,闊氣,充分利用手中權力用公款吃喝玩樂。超標準乘坐各種交通工具,超標準住豪華賓館酒店,超標準考察旅游,造成財務開支大,企業成本增加。三是放縱自已的宗教信仰,在企業里不搞科學,搞封建迷信活動,崇拜鬼神,不利于好的企業文化建設。四是把企業的財產物品、設施、設備提供給家人、親信使用,甚至于讓他們隱占有,致使企業利益受損。五是在管理決策上,執行上輕急冒進,不切實際,貪大貪全,致使決策失誤,企業利益受損。六是妒賢嫉能,生怕員工的能力超過自已。對有才華的下屬與員工不是提拔重用,而是打壓排擠,甚至于使有才干的下屬與員工無奈離開本企業。七是在工作中,分不清人才的優劣。一貫喜歡那種不干實事,不能給公司帶來經濟利益的,但的確能揣摩上司的心思,逢迎拍馬,特愛打小報告的下屬與員工。八是目光短視,只看到下屬與員工的不足之處,不懂利用他們的長處。批評他們多于表揚他們。不知道自己的缺點與不足之處在里。九是處理企業事務,在決策上優柔寡斷,不會用科學決策,致使商業機會流失。十是在工作期間喝酒、酗酒。在企業里搞飲酒文化。在外面嫖娼、包二奶、養情婦。甚至于跟下級員工搞辦公室戀情。對異性員員進行性搔擾。為滿足自已的性需求用晉升機會、工作機會迫使下級員工就范。十一是要求員工遵守企業的規章制度,而自已卻帶頭違反規章制度。十二是處在管理高層職位上,驕傲自滿、不思進取。不尊重下屬。該獎勵與表揚員工時,卻吝嗇小氣,不肯實施獎勵。獎懲不公正、不公平、不及時。十三是在管理中,不注意對員工教育,不對員工進行知識與技能培訓。不能建立自己的企業文化。十四是不守信用,亂開“口頭支票”、亂許諾,但就是從不兌現承諾,沒有在企業員工隊伍中構建個人信任。十五是對員工的工作完成情況和企業的業務流程,不檢查、不過問、不要求員工回報,聽之任之。十六是不廉潔自律、貪污挪用公款,巧立名目,給自己發獎金,利用權力中飽私囊。十七是不關心員工、歧視員工、想盡辦法拖欠員工工資,不辦理員工的社會保險。十八是虛報財務狀況,搞內幕交易。
    CEO如果犯了其中三種以上的錯誤,企業將面臨生存困境。CEO要明白一個道理:企業興盛,則CEO事業輝煌;企業如果衰敗的話,那么CEO的前途就要劃成句號。管理好企業,這是一榮俱榮,一損俱損的事情。

 

   第六章:市場分析管理

 

市場是企業的生命。企業生產的產品與服務如果沒有市場或者找不到市場,那么企業只有改行與關門倒閉了。 因此,市場決定企業的生存,決定了企業的發展。 
    經濟學原理之一:市場是由一只“看不見的手”在運作。 既然市場很重要,那么CEO們就要科學地對市場進行分析,找到企業合適的“定位”,隨著那只“看不見的手”運動,從中賺取利潤。 
   CEO們要從這八個方面分析:一是市場。(市場規模,市場細分,產品需求/趨勢分析,客戶需求

1.市場規模。因為企業的產品與服務是個人消費與工業購買。CEO們可以按人口來分市場規模:1000萬人口以上城市與地區為一級市場規模。100萬人口-1000萬人口城市與地區為二級市場規模。10萬人口-100萬人口城市與地區為三級市場規模。10萬人口以下城市與地區為四級市場規模。也可按產品與服務業務往來貨幣交易量來分:1億元以上業務往來交易量為一級市場規模。1000萬元-1億元業務往來交易量為二級市場規模。100萬元-1000萬元業務往來交易量為三級市場規模。100萬元以下業務往來交易量為四級市場規模。
    2.市場細分。(地理變量,人口統計變量,心理變量,行為變量) A地理變量可按洲,國家,城市與地區來分。 B人口統計變量: a年齡;5歲以下,5-11歲,12-19歲,20-34歲,35-49歲,50-64歲,65歲以上。 b受教育程度;小學或者更低的學歷,中學畢業,???,本科畢業,碩士以上。c家庭生活圈;年輕單身,年輕已婚未育,年輕已婚已育,年長已婚子女未成年(小于18歲),年長已婚無未成年子女,年長單身,其它。 d家庭規模;1人,2-3人,4-5人,6人以上。e收入水平;999美元以下,1000-9000美元,9000-14999美元,15000-24999美元,25000-34999美元,35000-45000美元,45000美元以上。(把人民幣折合成美元)f人口所屬國籍與地區;五大洲,全世界各國。(國名國籍)g種族;黑人,白人,棕色人種,黃色人種,其它人種。h民族;全世界各民族。l宗教信仰;佛教徒,天主教徒,印度教徒,猶太教徒,穆斯林,新教徒,其它教徒。C心理變量。包括生活方式,興趣愛好,態度。D行為變量。包括消費者使用產品的方法,消費者期望從產品中獲得的效益,消費者購買產品的理由,消費者對產品的忠誠量。 

3.產品需求與趨勢分析??捎?/font>SWOT管理工具分析。 

4.客戶需求:尊重的需求,產品安全的需求,產品性能的需求,心理需求,生理需求,體驗的需求,交往的需求,娛樂的需求,愛的需求,情感的需求,地位的需求等等。 
    二是競爭。(競爭對手的經濟情況,產品差異化,市場整合度,產業集中度)1.競爭對手的經濟情況:固定資產,流動資產,金融資產,無形資產。 2.產品差異化:功能差異,性能差異,形態差異,顏色差異,美學差異,價格差異,文化差異,質量差異等等。 

三是顧客/供應商關系。(談判能力,替代者,評估垂直整合談判能力:供方討價還價能力,買方討價還價能力。 

四是進入/離開障礙。(評估公司進入/離開,對新加入者反應,經濟規模,預測學習曲線,研究政府調控)

    五是資金金融。(主要金融資產來源,產業風險因素,可變成本/固定成本主要金融資產來源:銀行存款,債券,股票,個人存款,商業基金,各種貸款。 

六是市場要素。(產品,價格,促銷,銷售渠道) 

七是組織市場。(工業市場,轉銷市場,政府和機構市場) 

八是消費者行為影響因素。(心理影響,個人影響,社會影響,文化影響)1.心理影響因素包括個人動機,認知,學習能力和態度。2.個人影響因素包括生活方式,個性,經濟狀況。3.社會影響因素包括家庭,精神領袖,朋友,同事,業務往來人群,網絡網友。4.文化影響因素包括文化,亞文化,社會階層。 

CEO們進行市場調研過程:研究當前情況-選擇調研方法-收集數據-分析數據-準備數據。研究方法:觀察,調查,焦點小組訪談,實驗法。 

CEO要求營銷部門和信息部門提供相應的數據與分析報告。并且要經常性地召開例常分析會議。市場是很重要的工作。所以,它應該經常擺在CEO的工作日常表內。 

 

   第七章:標桿管理

 

    標桿管理-是企業將自己的經營和管理方式、生產的產品、提供的服務同本行業內或者是其它行業內的處于領先地位的企業進行比較與衡量,從而提高自身產品質量和經營管理水平,增加企業競爭實力。 

我想請問一下:搞餐飲服務的企業把麥當勞、肯得公司當作標桿目標企業沒有?搞管理咨詢的企業把波士頓管理咨詢公司當作標桿目標企業沒有?搞軟件的企業把微軟公司當作標桿目標企業沒有?搞零售業的企業把沃爾瑪當作標桿目標企業沒有?搞醫藥的企業把強生公司當作標桿企業沒有? 如果有,說明CEO你管的企業正在進步,正在與領先地位的企業縮小差距。如果沒有,建議CEO從現在開始進入標桿管理狀態。 
   當然,要樹立標桿,就要摸清標桿的企業的底子,熟悉他們的情況。就要求企業的信息管理部門要進行調查研究,收集相關資料。標桿管理分為四類:一類是內部標桿管理(以內部操作為基準)。 二類是競爭標桿管理(以競爭對象為基準)。 三類是職能標桿管理(以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準)。 四類是流程標桿管理(以最佳工作流程為基準)。 
    標桿管理的步驟: 一是確認標桿管理的目標。 在實施標桿管理的過程中,先要確認是在個方面的目標。一般的情況是在庫存管理、質量管理、市場營銷、成本管理、企業文化、人力資源、新產品開發、財務管理、知識資源管理、企業戰略規劃這些方面的目標。在追求企業某個局部的優化的同時擴展到整體優化。  二是確定比較目標企業。 要想成為領先企業,就必須學習領先企業的優勢與他們獨特的經營管理方法,吸取他們最成功的部分。把領先企業當作本企業的借鑒對象,找到其與眾不同之處,進行對比分析。三是收集與分析數據,確定標桿各項指標。 對標桿目標企業進行分析是在實地調查,數據采集收集基礎上的。通過專業人員的分析,對照本企業自身實踐,找出差距,確定標桿指標。實地調查,數據采集收集由信息管理部門負責。四是系統學習與改進。 按照標桿指標分析出標桿目標企業的優勢與成功之處后,一定要在本企業內部推進變革管理。自動自發地使員工加強學習與增漸變革管理。為了減少阻力要先做正確的輿論導向??梢韵葟囊粋€部門開始學習與改進,然后再推廣到總體企業。在這個過程中,要結合實際,創造適合自己的業務流程和管理方式。五是檢查與評估。 實施標桿管理,不能急功近利,不能急于求成。它是一項長期性、艱巨性的管理工作,涉及企業的方方面面。對標桿管理的成果的效率,要設立考核標準,及時進行評估,鞏固成果、找出差距。 
    標桿比較能使企業獲得較高水平的競爭力。在學習中不斷進步,在比較中不斷提高。我們的企業就有可能擠入世界500強企業之列,“傲視群雄”了。

 

第八章:危機管理

 

   CEO在對企業進行管理時,總會碰到一些意想不到的難題與困境。有些難題與困境如果應對不及時,處理不妥當,會造成企業經營形勢下滑、利潤減少、成本劇增。甚至于會斷送企業的前途,讓其處于生存困境狀態。所以,CEO要學會“先下手為強”采用先發制人的謀略,制定企業的腳本計劃與應急預案。當出現危機時,能夠按照應急方案措施來處理,就不會驚慌失措,手忙腳亂。 

《孫子兵法》有記載:“夫未戰而廟算勝者,得算多也。未戰而廟算不勝者,得算少也。多算不勝,而況于無算乎?吾以此觀之,勝負見矣?!痹谲娛聭馉幹?,講究多做詳細的謀略計劃,考慮全面、周全。勝利的機會就大一些。企業也應該如此。在危機管理中想好各種應變方案與策略,當真的危機出現時,就能化險為夷,遇難呈祥。危機管理需要專門的危機管理小組,專心負責應對危機管理。職責就是預測可能出現的危機,采取積極的應對策略,調動人、財、物來實施應急方案。 
    LCCT集體決策技術可用來作為危機研究的管理工具。CEO應把危機管理作為很重要不緊急的工作來抓。CEO一有空閑時間就要組織危機管理小組來思考問題,預測危機,制定方案。 
    企業會出現那些危機?應該如何應變?現在我來淺顯地列舉一下。企業面臨的危機有:人的危機。產品的危機。財務危機。社會危機。自然災害危機。 
    1.人的危機包括雇傭不到所急需的員工、管理層貪污腐化、管理高層爭權、員工罷工、員工傷亡事故、管理高層出現接替問題等。雇傭不到所急需的員工就應該對員工實行“金手銬”。簽訂服務協議時,把服務年限延長至10年以上,辦好員工的社會保險,減少員工的流動率。管理層貪腐可酌情請司法機關介入,清除“蛀蟲”。管理高層爭權奪利可設置權力分配圖,確定高管人員的權限與職責分管范圍,使其不越權。在決策時,多進行集體決策,建議采用LCCT集體決策技術。員工罷工大多數是因為工資福利和裁員的問題罷工。工資福利可參照同行業的其它企業作為標準來實行。裁員的話,應在先前由人力資源部門劃分裁減第四類員工,就是無能力無意愿的員工。這樣做能使員工抵觸力要少很多。員工工傷事故可按照國家有關工傷標準的基礎上再加10%-30%的安撫費就可以了。管理高層出現接替問題可由人力資源部門設置職位接替圖或者實行見習制度。使每個高管職位都有繼位者,如果某位的高管生病、離職、或者死亡都有人按流程接替,不至于群龍無首。 
    2.產品的危機。包括產品出現假冒偽劣現象、產品不符合客戶標準、產品致使客戶健康與利益受損、產品滯銷、原材料供應困難、客戶大面積的退貨等。3.財務危機。包括融不到資金、應收帳款不能及時回收、不能及時還貸、缺少流動資金、高管或者財務人員攜款潛逃、資方抽逃資金、股市變動、匯率變動等。4.社會危機。包括戰亂、政變、通貨膨脹、政府新政策與政府管制、新稅法、克隆人與機器人的影響、貿易壁壘、金融危機、經濟衰退、傳染性疾病傳播等。5.自然災害危機。包括火災、水災、電荒災、地震災、火山爆發災、隕石災、生物災難、氣溫災難、資源稀缺等。 
    危機的出現有很多應對方法。每個企業的具體情況不同,腳本計劃也會不同,我就不一一列出了。從美國的次貸危機和中國的三聚氰胺事件中顯示出對危機管理的重要性。“凡事預則立,不預則廢?!盋EO們只有“多算”、“先預”,CEO的事業就會慢慢地進入輝煌時期。 

 

第九章:激勵管理

 

在企業組織里,如何調動員工的積極性,如何激勵員工是有很多方法的。理論依據是雙因素理論、期望理論、需求理論等。下面我介紹一下如何表揚員工:1.口頭表揚。當眾對員工口頭表揚。單獨面對面對員工口頭稱贊。背后對員工稱贊由別人傳到被表揚的員工耳里。指示員工的直接領導或者同事對員工進行口頭表揚。走訪員工家庭對員工進行表揚通過家庭成員把表揚結果告訴員工。2.肢體語言表揚。通過微笑,點頭、目光注視進行肢體性贊許。通過贊許性拍掌進行肢體表揚。伸大拇指進行肢體表揚。3.書面表揚。記住員工的電子郵件,發送電子郵件給員工進行書面表揚。單獨寫信給員工進行書面表揚。通過內部刊物對員工進行表揚。通過企業內部公示牌進行表揚。通過張貼表揚信進行表揚。利用文件的形式進行表揚。利用有影響力的報刊雜志刊登進行表揚。利用電視廣告、廣播、電腦廣告進行宣傳性表揚。

無論是口頭表揚還是書面表揚,表揚內容一定要具體,不要籠統。不然表揚的效果不會很明顯,而且會讓被表揚的員工覺得你這位上司很虛偽.。  
    獎勵:一類是精神性精獎勵。一類是物質性獎勵。1.舉行表彰會進行獎勵。2.舉行慶功會進行獎勵。3.現金獎勵。4.績效考核成績獎金獎勵。5.年終獎金獎勵。6.完成任務獎勵。7.特殊貢獻獎勵。8.內部晉升獎勵。9.帶薪休假獎勵。10.給予旅游假日獎勵。11.獎房獎車。12.獎勵各種家用電器、日用品、衣服等物質獎勵。13.獎勵各種折扣卡、優惠卡、充值卡、購物卡、消費卡等卡式獎勵。14.頒發證書,授予先進稱號獎勵。15.給予各種培訓,教育學習性獎勵。16.慶祝員工生日獎勵。17.請員工到高檔餐廳消費獎勵。18.對員工家庭成員給予物質現金間接對員工獎勵。19.請員工參加各種消費性俱樂部獎勵。20.請員工參加各種消費性娛樂活動獎勵。21.獎勵各種記念品。22.利用各種宣傳媒體進行精神性獎勵。23.分紅獎勵。24.股權(股份)獎勵。25.互助基金獎勵。26.給予相對保險金獎勵。27.住房優惠獎勵。28.給予交通工具獎勵。

 

第十章:知識管理

 

我們正處于后工業化社會,而企業組織在這個社會中需要不斷地對員工進行教育、培訓,大量地吸收與運用企業有關的知識與技能。所以,對知識的管理就變得緊迫與重要了。知識管理是一種新的管理模式,是對企業知識資產進行儲存、處理、運用的一個過程。

企業知識資產包括:戰略計劃與各類商業計劃、企業每一個員工的知識積累和經驗、業務流程處理的(數據、項目、用戶和供應商檔案)、研發部門的研究日記與記錄、專利、商標、信息部門收集的商業信息與情報、從因特網和信息源獲得的信息與知識、企業運作過程中的每一份(電子郵件、文件、數據表格、傳真)。CEO通過推行知識共享,讓員工們得到他們完成工作所需要的信息與知識,讓他們在響應顧客方面決策優化。使企業組織運作得高效率,運行得更加健康。這樣做還能讓員工們工作愉快、順利。
    知識管理是以“知識創造價值,知識改變命運”的認識而產生的。企業組織成員們把掌握知識和利用知識作為提高企業組織核心競爭力的關鍵。知識管理主要是對知識進行識別、獲取、開發、分解、使用和存儲。

如何識別?不管是里收集到的知識,一定要能給企業組織帶來經濟利益與價值,要能使員工們獲得新的知識與工作技能,要能解決企業的各種問題為原則去識別。如何獲???知識的獲得,可以在員工們身上獲取。員工們一般都受過各種教育,有過不同經歷??梢岳闷髽I組織的信息部門收集各種信息與知識。企業組織還可以在運作中積累的知識與經驗。如何開發?設立科研部門對特別的產品開發進行研究。對員工們進行各種各樣的教育與培訓來開發。信息部門整理相關知識資源以備開發利用。如何分解、使用?知識資源要進行分類管理??砂?/font>ABC分類法來劃分:A類是能馬上給企業組織帶來經濟利益與價值。B類是不能馬上給企業組織帶來經濟利益與價值,但可以通過整合利用,以后能給企業組織帶來經濟利益與價值。C類是不能給企業組織帶來經濟利益與價值,但卻有其它用處。知識資源要設密級管理:絕密級、機密級、秘密級、普通級。由于涉及商業競爭與商業情報,除了絕密級不能公開,其它級別知識可以有限度地和按管理層級共享知識。如何存儲?企業組織要建立自己的知識檔案管理體系。要有專門的知識管理軟件管理。
    知識管理日益凸顯其重要性。為了方便系統地管理,有的企業還設有知識管理官員,有專職的管理機構。如果每一種管理都設機構的話,就會機構臃腫,運作混亂。所以,我建議把知識管理合并在信息管理部門之內,這樣有利用于知識的收集、存儲、運作了。知識是創新的源泉。整合知識的目的就是為了創新,為了讓員工們共享這些知識,讓員工們利用知識資源產生頭腦激蕩的新思想、新觀點、新技術、新理論。從而生產出具有高知識含量的產品與服務。知識經濟正在以耀眼的光輝遍及到全世界每一個角落。我們的CEO們也應受到它的普照,從而獲得新的競爭優勢。

 

第十一章:才德管理

 

我在學習《孫子兵法》時,在始計第一中有這樣的記載:將者,智、信、仁、勇、嚴也。所謂將就是統率三軍的將領是否具備足夠的智謀、賞罰是否有信、是否懷仁愛人、是否勇敢果斷身先士卒、治軍是否嚴明。在我們對知識進行管理時,只要我們留心,各種知識中都能找到給我們在管理上一種新的啟示內容。我們的CEO們在商場上就如同將軍在指揮作戰一樣,"仗"怎么樣打?打到什么程度?誰輸誰贏?其實這中間的道理是一樣的。
    為了企業生存,我們的CEO也應該有智、、、、嚴也。智:CEO的智慧商數IQ應該是高IQ,而且能用各種管理工具與分析工具思考企業的戰略與發展。還要會借助別人的大腦為決策服務。包括成立輔助決策機構(智囊團,幕僚班子,合理化建議管理部門,信息部門)。信:CEO要構建信任。對CEO們來說信任意味著有效的管理,意味著能勝任高層管理的職責,意味著你這位CEO是值得全體員工信賴的,你的所做一切能鼓舞人心。信任有五個維度構成:1正直;誠實與真實。2勝任力;有關技術和人際方面的知識與技能。3始終如一;可靠性,可預測性,在處理突發事件的良好判斷能力。4忠誠;保護一個人(生理上和情感上)的意愿。5開放性;自由地分享想法與信息的意愿。CEO構建信任可做如下的事:1.工作透明化。很多時候,不信任的原因來自員工對自己想知道的事情卻不知情,信息公開化會帶來信任和信心,公平作出決策標準,解釋你的決策背后合理的原因,坦率地面對問題,全方位公布與工作有關的信息。2.公正。作出決策或采取行動之前,從客觀與公正角度上思考一下別人會如何看待你的行為。如果需要證據則同時提供證據;在績效評估中要客觀無偏;還要注意獎勵分配方面的公平感知。3.分享情感。僅僅傳遞冷冰冰事實的CEO常常被視為冷淡的、疏遠的和漠不關心的。如果和別人分享你的感情世界,則會被員工們認為是現實的和有人情味的CEO。他們會了解你是誰,并提高對你的尊重。4.說真話。在信譽方面誠實是關鍵,因此你必須讓人感到你所說的內容是真實可信的。員工們通常更能原諒你所傳遞的負面信息,而不能原諒CEO們欺騙他們。5.始終如一。員工們都希望對周圍的可預測性。不信任來自不知道下一步會發生什么?;ㄒ稽c時間想一想你的價值觀與信念,然后讓它們始終如一地指導你的決策與行動。6.保護隱私。如果有人因為告訴你他的隱私而處于被動局面時,要讓他們確信你不會告訴其人,也不會背叛這種信任。7.總現承諾。所謂信任就是需要員工們相信你是可以信賴的。遵守你的諾言,只要作出承諾一定要兌現。8.展現實力。通過展現你在技術和專業方面的能力,贏得他人對你的敬重,尤其要注意發展有效的溝通,談判與其他的人際關系技能。
   仁:CEO們對員工要進行愛撫管理。愛撫管理是指關注員工的安全和健康。前者指保護員工不受與工作相關事故的傷害;后者則指員工不患身體或心理疾病。愛撫管理意味著將企業管理的范圍從企業內部拓展到員工的社會活動區域,將企業管理的關注點從員工的工作內容、工作方式和工作效果轉向員工的思想和心理。 
    勇:CEO勇表現在與利益相關者談判時,積極地為本企業組織爭取最大限度的利益。在會議中陳述見,表達自己的觀點,理性地說服對方。聰明妥善地解決各種矛盾沖突,建立沖突管理機制。在溝通中平息怒火。就艱難的決策進行溝通。執行有爭議的政策。堅持自己的立場。進行跨文化管理。在高執行力+弱文化環境中起管理高層模范作用。還要利用高度自信的心理鼓舞員工士氣,利用貝爾效應帶領整個企業組織實際美好愿景。

嚴:CEO的嚴要表現在獎罰分明、公正。獎懲要及時,要發揮熱爐法則的作用。獎懲時效不要超過三個工作日。同時要利用企業執行力矩陣選擇合適的管理方法來管理員工執行力。

 

第十二章:魅力管理

 

魅力型領導具有如下特性:1.勤勉性。2.思考性。3.關愛性。4.舉賢性。5.明察性。6.誠信性。
    勤勉性-能為處理工作早起晚睡,勤勉努力,不懈怠工作。表達問題,言語周密有深度。思考性-遇到事情能深思熟慮,在處理各類問題時,能顧及到利益相關者的各種利益。關愛性-表面威嚴,內心感情卻很真摯熱忱。關心下屬員工們的各種利益,了解體察下屬員工疾苦,為員工排擾解難。舉賢性-能夠識別人才,重用提拔人才,不嫉賢妒能。并且始終保持謙虛謹慎的態度。明察性-明察是非,能夠察覺企業存在的問題與難題。能夠居安思危,做事有預見性。秉公辦事,不任人唯親。善于分析問題。誠信性-做事誠實守信,兌現承諾。為人處事寬容大量。能夠在企業中構建信任。

魅力型領導者有如下特點:自信。對他們的判斷和能力充滿自信。遠見。他們有理想的目標,并認為明天會更好。清楚表達目標的能力。他們能明確地陳述目標,使其他人都能明白。對目標堅定的信念。他們被認為具有強烈的奉獻精神。愿意從事高冒險性的工作,有自我犧牲的精神。不循規蹈矩的行為。他們的行為新穎、反傳統、反規范。作為變革的代言人出現。他們是激進變革的代言人,而不是傳統現狀的衛道士。環境的敏感性。他們能夠對變革的企業環境變量加以限制和對資源進行整合以及進行現實性的評估。CEO要做一名魅力型領導,就應該具有以上特性與特點。具有這此特性與特點,會使員工們獲得一種激勵的力量,會使員工們崇敬CEO而更好地積極貢獻自己的才智為企業服務。
    CEO要在工作中有如下表現:1.要在企業成員中清晰地描述美好愿景。并讓成員們了解通過努力與奮斗可以達到這種愿景。而且都能收獲各自的利益與需求。2.向下屬傳達高期望值的績效目標,對下屬達到這種高期望值表現出強烈的信心與支持。3.通過自已的言行舉止傳達新的價值觀、人生觀、世界觀。并起模范榜樣作用使下屬效仿。4.以自已新穎、反傳統、反規范和自我犧牲精神突現的行為,來表明自己的勇氣和對未來美好愿景的堅強、堅定信念。

CEO的魅力能使員工們產生高績效和高滿意度。這對企業組織來說,是很重要的。能讓員工們工作高效率與高效果伴隨著企業發展。做好魅力型領導,就是做好一名優秀的CEO。

 

第十三章:變革管理

 

企業變革的核心是創新,而創新的成功來自于變革管理。有這樣一句話:變革可能失敗,但不變肯定失敗。企業變革的產生源自于全球競爭的環境,源自于領導自身變革模型的影響。企業組織成長緩慢,內部問題層出不窮,外部經營環境變化(全球競爭、環境保護主義、政府管制、機器人在產業鏈中突出作用、太空技術等高科技高速發展),企業面臨生存困境,都無不要求企業與周圍環境相適應。

  “變”是:適者生存,物競天擇?!白儭笔牵豪硭斎?,情勢所迫。CEO們只有真正理解變革管理的重要性與緊迫性后,才會掀起一場影響深遠的“革命”。

  變革管理包括以下變革:1.管理模式、管理方法變革。2.組織結構變革。3.工作流程、業務流程變革。4.技術變革。5.企業文化變革。6.人員變革。

  變革管理的步驟:1.CEO利用輔助決策機構(智囊團、幕僚班子、合理化建議部門、信息部門、外部性咨詢管理專家機構)進行變革內容調研。采集資料,數據形成調查報告。來分析要變革的是企業組織個環節,個關鍵點,個部分。進行企業診斷,確定問題,難題所在。2.變革是從上而下的變革。這就必需一個協同作戰的領導聯盟。領導聯盟要有董事會成員、監事會成員、CEO、副總裁、以及部門經理構成。組織成員不要超過11人。3.變革要循序漸進,不要急于求成??勺鲎兏镌圏c。先從一個團隊、一個部門開始,等有了成效后,再鞏固成效,步步為營。4.變革管理一定要使員工參與進來。充分利用企業組織內部輿論工具造勢(廣播、電視、企業內部局域網、報紙內刊、宣傳欄),為變革宣傳造勢,排擾解惑。同時,制造緊迫感與危機感。讓員工知道變革的必要性,解釋為什么要變革,變革能給員工帶來什么既得利益與潛在利益5.組織精干的管理人員走訪一些員工家庭,取得員工們的信任,建立一種平等的、及時性的、雙向的溝通渠道與反饋機制。6.設立變革目標,制定遠景規劃。針對變革進程中出現的問題與難題,想好對策,制定應急預案,隨時修正,補救。7.變革管理必需要有獎懲制度。獎懲及時、公平。獎懲時效不超過三個工作日。8.變革過程要注重效率與效果。效率是“正確地做事”。效果是“做正確的事”。9.要了解變革的阻力在里。要注意小道消息對變革不利的影響和非正式組織對變革的阻礙。小道消息如果是負面的,CEO要抓正確的輿論導向。對非正式組織的核心人員要用“玉米加大棒”化解阻力。10.CEO要構建信任。我國秦朝時,商鞅變法中的“千金移木”的故事,能給CEO管理上如何構建信任一種啟示。

將變革進行到底,CEO們的事業將蓬勃發展、蒸蒸日上。

 

第十四章:提案管理

 

企業在為客戶提供產品與服務的時候,會碰到各種各樣的問題。但是怎么把這樣問題解決或者是提供更好的解決方案,這不是管理層思考性能夠面面俱到的。企業的問題與難題依然存在,而CEO們可把眼光投射在內部員工身上。因為跟客戶提供產品與服務的是我們的雇員。他們的聰明的想法有時會讓我們大吃一驚、茅塞頓開,從而得到更好的主意與解決方案。再者,操縱層是我們的員工,我們采納他們的意見,還會使他們的企業獻身精神與積極性大增。使他們的工作態度與行為得到激勵。員工的執行力水平的提高能為客戶提供優良的產品與服務,為企業賺取利潤和贏得生存地位。員工有很多好想法、好主意、好點子,CEO們不想辦法對他們激勵與獎勵,他們是不會那么輕易的自動自發講出來的。所以我們要形成一種提好建議的文化氛圍與環境,要形成一種提案獎勵制度。只有這樣才能真正的使員工的企業獻身精神最大化。
    CEO們可以這樣做:一是建立管理機構;提案管理委員會。人數3-4人,CEO或者管理人事行政的副總經理任委員會主任。二是獎勵制度:鼓勵員工提合理化建議,對合理化建議只要不是重復的,或者不是別人想過的已經提出的,未被采用之提案均給予20元—50元獎提建議員工個人。對被采用的提案所產生的效益進行評估,以稅后所得10%至30%獎勵提建議者。
    為什么要這樣獎勵有含義在里面的。講個管理故事:古時候,有個國君,最愛千里馬。他派人到處尋找,找了三年都沒找到。有個侍臣打聽到遠處某個地方有一匹名貴的千里馬,就跟國君說,只要給他一千兩金子,準能把千里馬買回來。那個國君挺高興,就派侍臣帶了一千兩金子去買。沒料到侍臣到了那里,千里馬已經害病死了。侍臣想,空著雙手回去不好交代,就把帶去的金子拿出一半,把馬骨買了回來。侍臣把馬骨獻給國君,國君大發雷霆,說:“我要你買的是活馬,誰叫你花了錢把沒用的馬骨買回來?”侍臣不慌不忙地說:“人家聽說你肯花錢買死馬,還怕沒有人把活馬送上來?” 國君將信將疑,也不再責備侍臣。這個消息一傳開,大家都認為那位國君真愛惜千里馬。不出一年,果然從四面八方送來了好幾匹千里馬。 郭隗說完這個故事,說:“大王一定要征求賢才,就不妨把我當馬骨來試一試吧?!?燕昭王聽了大受啟發,回去以后,馬上派人造了一座很精致的房子給郭隗住,還拜郭隗做老師。各國有才干的人聽到燕昭王這樣真心實意招請人才,紛紛趕到燕國來求見。其中最出名的是趙國人樂毅。燕昭王拜樂毅為亞卿,請他整頓國政,訓練兵馬,燕國果然一天天強大起來。對未被采用的提案獎勵就是上面這故事的含義。其實這故事就是管理學定理中的“海潮效應”。鼓勵更多的人參與提案制度里面來,合理化建議多了,總會引來更好更有經濟價值的提案。對采用的提案獎勵給予稅后所得10%-30%的獎勵。能使員工智力付出得到豐厚的回報。十大經濟學原理之一;人們對激勵作出反應。良好的提案制度氛圍就可形成了。
    三是提合理化的方法:1.設計調查表,設計結構性問題,要求員工填寫。2.設周一論壇,提出要解決的問題,要員工作演講,如何解決這個問題,可采用點名,抽簽,輪流來確定演講員工??梢园l現有才干的員,能解決后繼者的問題。設周一是因為星期一是員工工作土氣高的星期日子。3.在企業組織最顯眼處放置提案箱,收集合理化建議。4.每周一次召開提案例會,要求每一個員工都要想出一條合理化建議。5.CEO可請一些員工聚會聚餐.在吃飯的時候,詢問合理化建議。6.每周五可在員工上班入口處設辦公場所,要求進班工作人員每人要提一條合理化建議。7公布CEO電子郵件地址,要求員工在郵件里提合理化建議。CEO定時閱覽,對好建設可用信表揚。8有條件的企業可建立網上調查系統和合理化建議系統,收集員工的合理化建議。收集合理化建議的方法多種多樣。只要有心、盡心、專心,總能找到更加合適的方法與辦法來從員工中吸取最好的建設性智慧,以達到集思廣益的目的,從而為企業謀利。
    四是提案處置方法:在管理學有一種ABC類分類法。我們可參照借用。提案管理委員會工作人員把所收集的提案分成ABC三類;A類是可以馬上實行的,可立即給企業帶來經濟利益和效率效果的。B類是可給企業帶來經濟利益和效率效果的,但由于客觀原因不能馬上實行的。C類不能給企業帶來經濟利益和效率效果的。
A類提案列入CEO的很重要很緊急的工作處理。B類提案列入CEO很重要不緊急的工作處理。C類提案放棄。
    同時,提案委員會要核發提案獎金。從提案提出日起不超過三個工作日核發獎金,針對未采用之提案;從提案提出日起不超過五個工作日核發獎金,針對采用之提案。發獎金的時間如果拖得時間長了,就起不到激勵的作用。

 

第十五章:授權管理

 

CEO每天要面對大量的工作,如果CEO們都沉溺于繁瑣的工作當中,那么就無法分身思考影響企業生存的重大的決策與戰略。為了作“簡身運動”,CEO們必須授權給下屬來分擔工作。實際上是給被授予權限的員工一種重要的鍛練機會。要授權給那些有意愿有能力的員工。以授權不授責為原則。對授的權要控制。
    意原與能力:能力-完成任務的條件叫能力。意愿-投入工作的態度叫做意愿。我們把員工按工作能力與工作態度分為四類;1類是有能力有意愿,這類員工可以授權。2類員工是無意愿有能力,這類員工可以激勵。3類有意愿無能力,這類員工可以培訓。4類無能力無意愿,這類員工可以放棄。我們可以設置一種表格。項目寫上序號、被授權人姓名、授權范圍、經費控制、完成任務起止時間、進度控制、完成授權任務評級、備注。對于被授權的員工一定要告訴他授權的工作內容和授權的范圍是什么。完成這項工作只能用多少錢。在規定完成的時間之前一定要完成。完成工作的進度,被授權員工一定要在前期、中期、后期分三次向CEO報告工作進展情況,3次以上回報最好。以便于CEO對工作進行指導和幫助。被授權人工作完成后,CEO對其所完成的工作好壞優劣進行評級評估,考察員工的實際工作能力。評級可分為A,B,C,D,E級。評級評估結果一定反饋給被授權人。對于那些被權人超過授權所規定的各種內容,要及時把權力收回,以免造成不必要的損失。同時要注明在備注上面。對于表格的填寫一定要CEO親自寫。而且要做為很緊急很重要的工作來處理。
   實際上這種做法有幾種好處:第一,可以讓員工知道被授的權是什么?應該怎么做?做的好壞程度是什么?有沒有越權?第二,可以讓下屬自動檢視執行條件,作出承諾。第三,在員工行使權力過程,CEO們可以不斷關注、跟進、緊盯。隨時教育、支援與修正。及時與正確控制所授的權,以免犯失誤過錯。第四使被授權的員工了解自己的執行情況好壞程度,提升管理水平與執行力程度。
    重要與緊急:重要性-影響深遠的工作。緊急性-需要立刻處理的工作。我們把工作按重要性與緊急性分成四類;1類是很重要很緊急。這類工作要馬上處理。2類是很重要不緊急。這類工作可以在時間上向后推一下,是絕對要處理的工作。3類是很緊急不重要。這類工作可做可不做。4類是不緊急不重要。這類工作完全可不做,以免浪費CEO們寶貴的工作時間。

 

第十六章:SWOT分析管理

 

   利用SWOT分析是CEO經常要做的事情。戰略是一個整體規劃,所有的戰術策略都要圍繞著戰略轉。所以進行戰略與分析是個很重要的工作。SWOT是由EFE矩陣-外部因素評價矩陣和IFE矩陣-內部因素評價矩陣整合而成。CEO們可以按照管理跨度來確定參加戰略分析會議的人數。有條件的可組織專門的戰略管理部門和機構進行戰略管理。
    步驟:1、整個SWTO是由關鍵內部因素與關鍵外部因素組成??梢杂昧斜淼男问絹硖幚?。分為兩個部分。2、一部分項目:關鍵內部因素,權重,評分,加權分數。3、關鍵內部因素分為內部優勢與內部劣勢。4、內部優勢與內部劣勢:要列出企業管理,營銷,財務會計,生產作業,研發,計算機信息系統,專利,技術,品牌,商譽,人力資源,知識資源,企業文化等因素。一般采用10到20個內部因素,包括優勢與劣勢兩方面。內部優勢先列出,然后再列出劣勢。所有的因素要盡量具體,用百分比,比率和數字可體現具體因素。5、每個因素要分配權重,其數值范圍由0.0到1.0。0.0表示不重要,1.0表示非常重要。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。關鍵因素對企業績效有較大的影響給予較高的權重,關鍵因素對企業績效影響較小的給予較低的權重。所以的內部優勢和內部劣勢權重之和等于1.0。6、還要對各因素進行評分。采用1-4分。1分代表重要劣勢,2分代表次要劣勢,3分代表次要優勢,4分代表重要優勢。也就是說,3分和4分只用在優勢評分上。1分和2分只用在劣勢評分上。7、評分以公司為基準,權重以產業為基準。8、對每個關鍵因素要以分配給予的權重X評分,得到每個關鍵因素的加權分數。9、所有因素的總加權分數都是從低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。如果列表總計加權分數大大低于2.5的企業組織內部狀況處于弱勢,而分數大大高于2.5分的企業組織內部狀況就處于強勢。10、不管關鍵因素有多少個因素,但是權重總和一定要等于1。11、二部分項目:關鍵外部因素,權重,評分,加權分數。12、關鍵外部因素分為機會與威脅。13、機會與威脅:要列出經濟,文化,人口,環境,政治,法律,技術,競爭者,企業社會資源等方面的信息。一般采用10到20個外部因素,包括機會與威脅兩個方面。機會先列出,然后再列出威脅。所有的因素要盡量具體,用百分比,比率和數字可體現具體因素。14、每個因素要分配權重,其數值范圍由0.0到1.0。0.0表示不重要,1.0表示非常重要。權重標志著各因素對于企業在產業中取得成功影響的相對大小性。機會往往比威脅得到更高的權重。威脅因素在嚴重時也可得到較高的權重。所以的機會因素與威脅因素之和等于1.0。15、還要對各因素進行評分。采用1-4分。4分代表反應很好。3分代表反應超過平均水平。2分代表反應為平均水平。1分代表反應很差。1-4分不管是機會與威脅都可用于評分。16、評分以公司為基準,權重以產業為基準。17、對每個關鍵因素要以分配給予的權重X評分,得到每個關鍵因素的加權分數。18、所有因素的總加權分數都是從低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5??偧訖喾謹蹈哂谄骄?,就說明企業組織利用外部機會與規避外部威脅或風險方面有較強的控制能力??偧訖喾謹档陀谄骄?,就說明企業組織利用外部機會與規避外部威脅或風險方面能力太弱。如果總加權分數為4.0,則反映企業有效利用了產業中的機會,把威脅降到了最小。如果總加權分數為1.0,則說明沒能利用外部資源或回避風險。19、不管關鍵因素有多少個因素,但是權重總和一定要等于1。20、進行企業內部環境分析,列出優勢(S)和劣勢(W)。21、進行企業外部環境分析,列出機會(O)和威脅(T)。22、把SWOT建立分析表。有4種組合:一種是優勢與機會組合;依靠內部優勢,利用外部機會(SO)。二種是優勢與威脅組合;依靠內部優勢,回避外部威脅(ST)。三種是劣勢與機會組合;克服內部劣勢,利用外部優勢(W0)。四種是劣勢與威脅組合;克服內部劣勢,回避外部威脅WT)。
   CEO們利用內部關鍵因素分析結果與外部關鍵因素分析結果,再套用SWOT的幾種組合,分析一下企業現在落在種組合上面。然后再利用企業的優勢與機會,回避劣勢與威脅,在競爭中于不敗之地。一些關鍵因素可利用信息部門收集的成果。CEO們也可用LCCT集體決策技術來收集關鍵因素。

 

第十七章:忠誠管理

 

在人力資源管理學中,強調以培養員工企業獻身精神為首要。而現在我講的忠誠管理與員工企業獻身精神有異曲同工之妙。但是忠誠管理又不同于古代忠君忠父哲學思想。企業先前的管理思想是以追求利潤最大化為重點,后期又加上社會責任這一進步思想。汶川大地震、抗疫大勝利讓我們看到了人本因素在這場拯救戰役所發揮的巨大能量。社會責任在中國大地更加強化了它的凝聚力和和諧作用。 
    忠誠管理是同時關注兩種因素:一種是生產性因素;一種是人本因素。人是具有創造性價值的人。企業使命并非拼命追求利潤,而是創造價值。利潤不等于價值,利潤只是價值的結果。喬西亞.羅伊斯認為:忠誠是一個等級體系,處于底層是對個體的忠誠,而后是團隊。位于頂端的是員工企業獻身精神。忠誠管理不僅僅是面向個人或團隊的忠誠。忠誠的核心是忠于企業據以長期服務于所有成員的各項原則。 
    投資者、企業雇員、客戶是商業體系的基本要素。對于投資者我們要仔細挑選;對于企業員工我們也要仔細挑選;對于顧客我們還要仔細挑選。最終,我們要想辦法留住他們。他們是“忠誠”的力量。投資者、企業雇員、客戶這三種要素是共生共存關系。如果沒有忠誠的員工,就沒有忠誠的客戶;缺乏忠誠的客戶,企業也留不住忠誠的員工??蛻襞c員工不存在忠誠,投資者也不會保持對企業的支持。只有員工、客戶、投資者對企業忠誠,企業才會長期生存發展下去。這三種要素構成為商業忠誠三維。 
    通過對忠誠管理可以引發一系列的經濟效應:一是增大業務量,擴大市場份額。二是高業務增長,吸引留住優秀人才,營造優厚人力資本。三是忠誠的員工能在工作中學會降低成本,改善服務質量,提高工作效率。四是較低的生產成本和客戶數量增加產生卓越生產力,更有利于吸收并留住忠誠的企業雇員與投資者。五是資本能使企業穩定從而提高生產力,獲得高額利潤。六是能培養忠誠的客戶、企業雇員和投資者處處維護企業的形象。形成名企業印象與名牌印象。 
    CEO們可以這樣做1設計一個卓越的價值主張。價值主張能使企業有方向感、服務感。價值主張就是企業雇員為客戶提供最優異的價值,使他們達到滿意感最大化??蛻舾杏X到滿意后,才會對企業忠誠。2找到合適的客戶。企業要通過市場細分,來發現自己的客戶在那里。了解客戶的各種需求、喜好。為他們量身打造各種計劃,活動來吸引他們。對于客戶要進行篩選,找出合適的客戶。建議使用李文武先生開發的CC矩陣來識別客戶。合適的客戶將會是企業忠誠的客戶。3贏得客戶的忠誠。有選擇性的選擇正確客戶群體,能使企業得到高的獲利能力。忠誠的客戶是企業的資產,他們因為是老客戶,有潛力可挖。企業的價格、產品、售后服務要以客戶為導向,調整到客戶需要的位置,以增強客戶忠誠度。4找出合適的企業雇員。雇員的服務水平好壞影響著客戶的忠誠。所以,企業在招聘雇員時要小心謹慎、嚴格篩選。要招聘那些與企業價值觀體系相同的、愿意融入企業組織、并且有企業獻身精神、三有(有技術、有知識、有能力)的企業雇員。5贏得企業雇員的忠誠。要與企業雇員一起制定他們的職業生涯計劃,并且在教育與培訓方面大力投資。讓他們具有服務客戶的良好知識與技能。同時,還要對企業雇員進行金錢物質和精神榮譽方面的獎勵。這些獎勵能贏得雇員們的忠誠。6通過生產率的增長而獲得成本優勢。企業雇員忠誠度、客戶忠誠度每上升一個高度,生產效率必須有所提高。7找到合適的投資者。為了企業生存,忠誠實施企業必須找到合適的投資人,只要企業能給他們帶來高額利潤回報,他們會投入資金,使企業獲得現金資本支持,從而加大發展力度。8贏得投資者忠誠。有豐厚的利潤回報能贏得投資者的忠誠。工作能力強的卓越經理人能贏得投資者的忠誠。有潛力可挖,而且前景光明的企業能贏得投資者的忠誠。

 

第十八章:考核管理

 

我比較推崇360度反饋評價法。因為在對企業職員的績效考核中,它可以全方位地進行評價,可以避免由于偏見和其它不公平的原因所帶來的評價偏差。

1.此評價法可以每月分評一次,年終總評一次。2.先由人力資源部門征求高層管理人員意見。在高管的支持下,設計表格,按各種崗位選用不同的考核點,對同一類型的崗位職員采用同一型表格。主要是考核工作態度10%、工作能力20%、工作績效70%。(百分比表示考核時所占的比例)對工作績效一定要量化。3.一是自我考評,占總分比的10%。二是同事考評占總分比的20%。三是下級考評占總分比的20%。四是客戶考評占總分比的10%。五是上級考評占總分比的40%。對營銷人員可以適當提高客戶考評的百分比。對于沒下級的管理人員可適當提高上級考評的百分比。對于有下級的管理人員可以適當提高下級考評的百分比。具體情況具體操作。4.考核完畢后,在月底匯總后,把所有人員的分數進行從高分到低分排列。選出前三名,給予一定標準的分等次的金錢獎勵。5.分數最低的一名可以由人力資源管理部門進行幫教。在一年中對連續考核4個月以上都是最低分的員工,可以在30日前通知予以辭退。也可以給予一定標準的辭退費。該給的工資一定要給全。不給怕有一些負面作用壞企業聲譽。6.在連續二年總評或者在總評中出現三次第一名的要重點培養,迅速提拔。7.該考評法采用100分制,對于被量化的考核點還可分配權重。8.總評就是把每個員工的每個月的考核分評分加總就可以了(12個月的分數相加的總和)。9.一定要每月初公示上月所有員工考核評價成績,公布成績后,及時對前三名獎勵。10.在下級考評與同事考評還有客戶考評中一般要有2-3位的人員評價,不超過3位最好。11.可以發放紙表格也可以在電腦里設計專門的表格或者專門的程序進行考核。12.要把此技術形成規章制度。為什么要這樣操作?這樣操作有這樣的好處:一是降低人員流動率,減少招聘和培訓帶來的各種成本;二是能調動員工的工作積極性,提高整體工作績效;三是實行內部晉升制度,容易培養員工企業獻身精神。

360度反饋評價法考核結果的另一種用途我們從工作態度和工作能力兩個維度把員工分成四類;1類是有能力有意愿。這類員工可以授權。2類員工是無意愿有能力。這類員工可以激勵。3類有意愿無能力。這類員工可以培訓。4類無能力無意愿。這類員工可以放棄。360度考核法考核內容有工作態度和工作能力這兩欄。我們的人力資源部門一定保存所有員工的考核原始資料。年底把員工的工作態度評分結果這一欄加總,按排列法從高到低排列。把員工的工作能力評分結果這一欄加總,按排列法從高到低排列。在這兩列都取得高分的是1類員工進行授權。都取低分的是4類員工要放棄,在企業舉步維艱的時候,這類員工是裁的對象。在工作態度這一列取高分,在工作能力這一列取低分的是3類員工,應該加以培訓,培養他們實際工作能力。在工作態度這一列取低分,在工作能力這一列取高分的是2類員工,進行激勵以增加工作干勁。具體劃分由人力資源部門工作人員負責。

 

第十九章:人力資源管理

 

全球競爭使企業更加注重自身管理。人才是競爭的關鍵。如何使一個員工成為企業的骨干,成為企業組織有用之才,人力資源扮演著很重要的角色。

現在我來解讀人力資源的工作流程:第一步是人力資源要進行人員的計劃工作和人員需求預測。要回答幾個問題;我們公司今年需要多少人?哪些工作崗位需要人手?需要些方面人才?預算需要多少?人員需求預測可采用比率分析或者是管理人員的判斷。同時要設計人員儲備與開發記錄卡,還可以用人員配置圖和職位調配卡管理。最好的辦法是利用計算機信息系統對人力資源工作科學管理,計劃工作應該是根據企業組織的戰略目標分解的,要由CEO或者分管人事工作的老總同意實施計劃,然后從財務部門得到開展工作的資金。第二步招募與甄選。這需要人力資源工作人員與各個部門水平溝通,對招募的計劃中需要的人才進行工作分析,編寫職位說明書,制定招聘條件(專、經驗、文化程度、所需工作能力、年齡限制、人數),選擇招聘方法(人才市場、學校、網絡、職介、人才供應公司、員工引薦),進行招募廣告宣傳,收集應聘方的背景資料,選擇面試對象約定時間面試,組織招聘方工作人員進行面試,最后是錄用。
    我單獨講一下如何面試?面試是發現人才的關鍵環節,所以不得不重視!首先,要組成面試小組。面試小組3-4人最好。招聘一般員工面試小組成員應該是部門經理或者人力資源經理共同組。招聘經理級別員工面試小組應該是分管副總和人力資源經理共同組成。招聘CEO與副總經理級別的人選時面試小組應該是董事長與董事會成員或者CEO共同組成。其次,要求面試方填寫招募工作的特殊表格,例:求職者面試指導表格由九部分構成(工作興趣、當前工作工作狀況、工作經歷、教育背景、業余活動、主試者的特別問題、個人問題、主試者的印象、總體評定)。
    再次,設計好面試問題:1你為什么希望改變工作或你為什么離開你的上一份工作?2你與主管者和同事相處如何?3你怎樣評價你曾工作過的上一個公司?4你有哪些能力特點最適合應聘的職位?5你認為我們公司怎么樣?6對所應聘的職位,你最感興趣是什么?7你將怎樣構建這一工作或組織你的部門?8關于你自已,你希望告訴我們什么?9你在你空閑的時候,做些什么?10你未來五年的職業生涯目標是什么?11你最大的優點與缺點是什么?12你的工作潛力是什么?你準備在我們公司工作多久?13你期望拿多少工資?14你的個人好惡是什么?15什么在激勵你工作?16你怎樣看待當前的經濟與政治形式?17我們為什么要雇用你?18你希望得到這從份工作嗎?最后,對面試者評價打分,取高分者錄取。面試中最主要考察的是應聘方的智力、動機、個性、知識、經驗因素。要特別注意的是不要把經驗看得太重要,而應該注重應聘方的創新能力。 
    第三步是錄用后的安排。當企業組織選好了優秀的面試對象作為自已的員工,那么就可打電話,發短信或者寫電子郵件給對方,約定時間簽好勞動工作合同上班。公司還要考慮到新進員工的后顧之憂、食宿問題、夫妻兩地分居問題、工作地點、辦公條件、交通等問題。資方有條件解決最好,解決不了的與新近員工協商解決,也可采用經濟補償。
   第四步上崗引導和培訓。新近員工一般給予三個月考察期,優秀的可給予一個月考察期。上崗后,要把新近員工介紹給老員工們,要求他們提供幫助與照顧。可實行老帶新制度,由一名或者多名有實際工作經驗的老員工帶領新近員工熟悉環境,在工作上、生活進行指導與支援。在實習期,對當老師的老員工,給予一定金額的教育幫助獎金。人務資源管理部門工作人員要對新近員工進行上崗引導,時間是三天。主要是減少新雇員初期的緊張不安,以及可能感受的現實沖擊。主要是介紹企業組織的運作、各種制度、企業的目標與價值觀。三天時間結束后,員工在上崗引導活動指南簽字,表示進行過上崗指導,再由人事部門將指南存檔。對于員工的培訓可隨時隨地培訓,培訓可多種多樣。主要是培養員工的各種工作能力,讓員工有完成任務的條件。要注意的是,對培訓的效果要進行評估打分。 
    第五步是工作績效的評價,對員工績效評價較好的管理工具是360度反饋評價法。
    第六步是員工薪水與福利管理。員工的薪水一定要與員工的能力與績效掛鉤。可實行技能工資制和根據市場價格確實工資。市場定價工資就是準備好簡明易懂的職位說明書,然后同類似職位的市場工資水平相比較。國際上大部分公司采用職位評價來確定工資。要素比較法是一種比較好的量化職位的評價方法,也是一種好的工資確定方法。獎金是可變工資部分,根據企業實際情況和目標任務設立。有四類福利:補充報酬福利、保險福利、退休福利以及服務福利。補充報酬福利;失業保險、休假、公休報酬、離職金,以及補充失業福利。保險福利;工傷保險、醫療保險、住房公積金、生育保險、失業保險。退休福利;養老保險與退休金。服務形式福利;伙食服務、娛樂機會、法律建議、咨詢。對于員工的福利有條件的企業可以參照實行。

第七步是員工晉升與調動。員工在企業組織工作很時間的,對于那些工作能力強的,高績效的員工,我們企業組織要視情況而定,給予晉升或者不給予晉升機會。對于晉升的,企業對員工進行各種管理能力的培養以適合領導崗位。不給予晉升的,企業對員工可進行水平調動,從一個部門平調到另外一個部門工作,讓他們學習新的技能。
    第八步是勞資關系管理。有的企業可建立工會,吸收員工加入工會。可通過工會與資方集體談判來保障員工的權益。
  幾點注意事項:1人力資源工作人員對待應聘人員時,要和顏悅色。2要借機會宣傳自已的公司。3要建立后備人才系統,對于暫時沒有被錄用的對象要保留他們的資料。有好的人才,將來可挖來錄用。4對于沒有被錄用的,人力資源部門一定要給予反饋告訴對方不予錄用的短信或者電子郵件,要寫明暫不錄用理由,同時要感謝他曾應聘該公司,如果將來有合適的崗位歡迎來應試。對于不予錄用的的員工,不反饋信息,這是很無禮的,會讓應聘者產生怨恨。5人力資源部門制定用人計劃的時候,一定要與需要人才的職能部門水平溝通,一起協商訂計劃。6要唯能力論,不唯學歷論,不唯名校論。7對于學歷證書一定要在網上查詢電子注冊。現在有很多注水學歷證書。在招聘條件時一定要注明崗位確定的實際工資,國家現已有法律規定這方面的內容。8絕對不要收員工的保證金,絕對不能扣壓員工身份證或者其它證件,主要這是勞動法規不允許的。

 

第二十章:信息管理

 

現代企業組織中,如何搶占先機?如何在市場上謀一席之地?如戰勝競爭對手?如何求得發展壯大?這些問題都跟信息有關。而作為CEO們就要把抓信息工作作為經常性的工作,列為不緊急很重要的工作。信息就是商機,不得不重視! 

CEO們可以這樣做:一是建立信息部門。給予人、、物的支援。信息部門可設信息官員與職員。部門名字可叫"信息管理部"、"情報綜合部"、"特別調研部"、"信息處理部"、"辦公室特別情報組"、"商業信息辦公室"、"總經理信息服務辦公室"、"信息咨詢部"、"信息預測部"等等。不管用什么名字,覺得合適就行。二是收集信息的內容。包括:1與企業有關的本國法律法規和產品銷往國與服務國的法律法規。2宏觀的國民經濟發展速度、國民收入、財稅收入、人口增長、行業發展、對外貿易、固定資產投資規模、信貸規模、金融狀況。3產品銷售情況、市場變化趨勢、市場結構、產品市場占有率、市場價格、市場供求狀況、市場法規、地理環境、市場購買。4世界科技發展水平和應用程度、有關市場地區相關產品的技術水平、消費者對產品技術的接受能力、技術設術能力、工藝的設備水平、專利技術、技術訣竅、技術標準和檢測手段。5競爭對手的消費渠道、銷售策略、廣告宣傳、銷售網絡、銷售能力、儲運條件、售后服務、產品的開發能力、技術水平、性能、質量、產量、價格、外觀、包裝、商標、信譽、未來的競爭優勢、決策人員和銷售人員的專業知識、資歷、特長、技術力量的構成、經營戰略思想、戰略規則、戰略目標、管理體制、組織結構、經營規模和能力、經營策略、經營管理模式、經營發展障礙。5競爭對手的高層人員的背景、競爭對手的管理骨干、最優秀的管理人才和技術人才、以及高層人員更替接班等情況。6所在國家和地區的文化、習俗、宗教等及產品銷往地與服務地的文化、習俗、宗教等。7所在國家和地區的政局與產品銷往地與服務地的政局。8競爭對手的網絡營銷狀況。9潛在競爭對手的狀況。10 替代品的情況。11 競爭對手利用各種軟件系統的情況。12 競爭對手的培訓率、人員流動率等人力資源情況。13 股市及匯率的變動。14 小道消息。15 本企業組織的各種報表。 
    三是信息源。1企業內部信息源。原始記錄、技術檔案、企業管理資料。2企業外部信息源。政府出版物、社會團體公布的資料、廣播電視、廣告、各種會議、統計資料、科技報告、專利資料、產品資料、電腦搜索資料。
   四是收集整理,建立檔案。分為三級:A級最重要的信息。B級中等重要的信息。C級不重要的信息。最重要的要馬上整理給CEO閱覽。中等重要的等CEO有時間空余整理給CEO閱覽。不重要的看CEO的心情了,可看可不看。還要把一些最重要的內部與外部資料分成秘級1絕密級。只能由CEO與高層知道。2機密級。可讓中層管理層了解。3秘密級。可讓基層管理層和一些骨干員工知道。4普通級。可讓所有員工知道或者向外界。

五是對所收集的企業內部與企業外部的各種信息資料一定要在后附一張報告,此報告是對收集的信息進行分析后的結果.報告內容要收集的部門或提交的部門寫清原因,結果.優勢劣勢.企業面對這種情況的對策與措施.把報告給總經理閱覽,為總經理作決策提供各種依據。

六是信息共享,知識共享。通過內部刊物,內部媒體,和電腦局域網等宣傳方式與員工信息共享,知識共享。

 

第二十一章:計劃管理

 

聽了“計劃”這兩個字,就會讓人想起中國改革開放前的中國計劃經濟?,F在我國實行的是市場經濟。計劃給人的印象有點落伍的味道。管理的職能是計劃、組織、領導、控制。這計劃職能是排在第一位的。有計劃后,才能按照計劃進行組織、領導與控制。這“計劃”跟“計劃經濟”還是有本質的區別的?!坝媱潯笔墙M織中準備要做的工作,“計劃經濟”是按照中央計劃委員會的安排進行組織生產要完成的產量任務。計劃屬于微觀經濟學的范疇,而計劃經濟是屬于宏觀經濟學的范疇。計劃經濟在建國初期,由于物質匱乏,對經濟的發展與恢復國力起到了一定的作用。但是后來卻嚴重地阻礙著經濟的發展,所以中央政府進行改革開放,以市場經濟替代計劃經濟,對解放生產力、發展生產力的益處是有目共睹的。計劃工作屬于微觀經濟學,政府重要的工作是搞宏觀經濟學,所以政府干預微觀經濟,是會抑制生產力的?,F在李總理領導的國務院進一步簡政放權,目的就是抓宏觀經濟學,讓社會與企業去搞微觀經濟學,這樣做能解放生產力,釋放中國更大的經濟潛力。每一次改革,只要是解放生產力,必然會帶來中國經濟質的飛躍。

既然了解了計劃與計劃經濟的區別,那么我們從事企業管理工作時,就要重視計劃工作。計劃與目標、愿景,雖說很類似,但還是有些差別的。愿景是企業總的遠景想法,是比較抽象的概念。目標是企業要達成的工作總任務。計劃則是企業要完成目標所制定的具體執行方案。愿景與目標,要靠計劃去執行、要靠計劃去落實、要靠計劃去實現。所以,愿景與目標離不開計劃工作。企業的管理也離不開計劃工作。計劃包括完成工作所需要的時間,要做的工作內容,具體執行部門與執行的個人,監督與控制,評估與考核。

計劃按時間分,分為日計劃、周計劃、旬計劃、月計劃、季計劃、年計劃。計劃按時期分,分為短期計劃、中期計劃、長期計劃、超長期計劃。短期計劃時間一般是一個月到一年以下。中期計劃時間一般是一年以上到三年。長期計劃時間一般是三年以上到十年。超長期計劃時間一般是十年以上。計劃按企業管理職能分,有研發計劃、采購計劃、運營計劃、質量計劃、人力資源計劃、財務計劃、項目計劃、營銷計劃、銷售計劃等等。

計劃工作,并不是寫些內容然后打印出來就行的,而是要召開計劃工作會議,商討如何制定計劃的。這會議的參與者要有計劃部門的負責人、企業高管、各部門經理、基層管理者代表、一線員工代表。計劃工作會議的召開,由企業一把手先提出議題,然后再由參會者自由討論,把討論的結果記錄下來,作為斟酌制訂與編寫計劃的依據。計劃的制定,可以由企業高管主導,從上至下的方式做計劃,也就是由高管搞出企業的總計劃,然后再由部門分解總計劃,按照總計劃的要求與內容,制定出部門計劃與班組計劃?;蛘呤遣捎脧南轮辽系姆绞阶鲇媱?,也就是要求員工們或者是各個部門制定出計劃,然后匯總到高層,再由高管根據收集上來的計劃,制定出企業的總計劃。如果企業是金字塔型的組織結構,并且等級森嚴,采用從上至下的方式制定計劃比較好。如果企業屬于自組織的組織結構與變形蟲似的組織結構,或者是授權方式管理的企業,采用從下至上的方式制定計劃是比較好的。

不管制定什么樣的計劃,都要有具體的需要完成的工作任務數據;還要有執行部門或者是具體的執行人;還要有完成計劃的獎罰制度等“配套軟件”。短期計劃最重要的是數據化、細節化、詳細化,可實際操作化。執行計劃時,有五不要:一不要一個計劃還沒有完成,又執行另外一個計劃。要一個計劃接一個計劃地完成,前面的計劃沒有完成,堅決不執行下一個計劃,除非高層打招呼要放棄第一個計劃,或者是要求改變計劃。二不要同時執行多個計劃。如果執行者善于合理安排時間,不會誤事,那可以同時執行二個以上的計劃,但同時執行多個計劃,執行者的精力是有限的,是忙不過來的。三不要計劃在執行過程中出現偏差或者差錯時,沒有糾偏措施、沒有人擔責、沒有懲罰措施。四不要執行計劃時,頻繁更換執行人,這樣既浪費人力資源,又浪費時間。在執行計劃時,一定要找個工作態度好有能力完成計劃的執行者。五不要計劃完成后沒有考核與評估機制??己伺c評估是獎懲執行者完成工作任務優劣的標準。

 

第二十二章:壓力管理

 

 

在我們生活中、工作中,無處不存在著壓力。壓力使得我們的心理上緊張不安、情緒上亢奮或者低落、身體上出現疾病與亞健康狀態。如果把壓力比喻成高壓鍋的話,這壓力超過臨界值時,高壓鍋就會發生爆炸。人感受到的壓力也一樣。這壓力有大有小,有微弱的、有強烈的。沒有壓力的人是不存在的,是不可能的。既然我們生活中與工作中都存在著壓力,這就需要對壓力進行管理。壓力管理于是適時而生。

壓力對于人們來說,有利又有弊。利在于壓力可以轉化為動力,有壓力就有動力。無動于衷是沒有動力的,必須要靠壓力這種心理驅動力來幫助人們轉化為對實現目標的行動力、執行力。弊在于壓力會使得人們情緒失控,有些壓力還導致一些人精神失常。壓力更是導致人際沖突的導火索。

為了員工們的心理健康,企業必須對他們進行壓力管理。這項管理工作最重要的核心就是增壓與減壓中尋找平衡點。該增壓的要增壓,該減壓的要減壓。

如何增壓?一是為員工建立個人目標,使員工的個人目標與企業的總目標相一致、相匹配。二是幫助員工搞職業生涯設計。幫助員工規劃未來的職業生涯,規劃未來的進步、成長、發展。三是建立績效考核與評估系統,考核與評估員工們的工作,對績效優異的給予獎勵,對績效差劣給予懲罰。獎懲要科學,要公平公正,要客觀不要主觀。四是引進“鯰魚型員工”,在企業中發揮“鯰魚效應”,實現競爭與汰淘機制的有效運行。五是建激勵機制,運用有效的激勵工具,來充分調動員工們的積極性。這些方法都會讓員工的心理壓力增加,這種是良性心理壓力,對員工們完成好工作有用處。

如何減壓?一是安排心理治療師,對員工們進行心理咨詢與心理治療。既可以定期組織員工們到外部心理治療醫院找心理醫生治病。還可以招聘心理咨詢醫生,在企業內設心理咨詢室,隨時隨地為員工們解決心理問題,疏導他們的心理壓力。二是設立“減壓室”,例如健身室、娛樂室、宣泄室、圖書室、影視室、聊天室等等都可以起到減壓的作用。三是建設舒適、干凈、美化與綠化的工作環境與辦公環境,讓員工們能愉悅地工作。四是讓情緒壓力大的員工們適當地休息與休假。休息好,才能工作好。休息是讓員工減壓的一種好方式。五是營建良好的人際關系氛圍。有些員工的工作壓力來自于職場中的人際關系問題。人是思想復雜的高等智慧生物,職場上的人際關系斗爭往往是困擾員工情緒問題的毒藥。員工們的壓力往往很大一部分來自于職場人際關系。六是在企業中實行“微笑管理”與“快樂管理”,讓開心、高興、愉悅的情緒同化與感染工作中的員工們,快樂的員工是輕松與沒有多少壓力的。

人的壓力屬于心理學范疇。情緒與心理壓力息息相關。想要減壓,得從解決情緒問題著手。對員工們進行壓力管理,能解決他們的心理問題,保護他們的心理健康。CEO要把員工的身體健康保護與心理健康保護做為人力資源的重要工作的話,得先從壓力管理開始。

 

二十三章:決策管理

 

CEO任職后,主要工作就是做決策。當然,做決策不能“頭發胡子一把抓”什么決策都做,而應該把精力放在做影響企業生存與發展的重大決策上。決策權有大小之分,小決策CEO可以當機立斷獨立作出決策,大決策就需要集思廣益,多聽取不同的意見,做民主決策。而做民主決策的最佳管理工具就是LCCT集體決策技術,它是結合德爾菲會議、頭腦風暴法、計分法、名義團體技術、三菱式智力激勵法、卡片式智力激勵法綜合而成一種科學的、先進的、民主的集體決策技術。

LCCT集體決策技術具體的操作步驟是:一,安排7到11人高管參加會議,主持人是CEO,記錄員2人。二,由主持人提出要解決的問題,然后記錄員給予參會者每人發一張紙或者卡片、筆。三,參會者每人秘密填寫三條解決方案。主持人不參與填寫方案。四,由紀錄員收集所有填寫方案者的紙或卡片,然后在黑板或者投影儀列出不同的解決方案,相同內容的解決方案合并為一條。五,所有解決方案排列完畢后,由參會者給予每條解決方案打1至10分的分值。六,統計每條解決方案所得分數,最高分的解決方案為所有人都認可的方案,可視為最佳方案。七,相同分數的解決方案列為前三名的,可以針對這條方案重新打分。八,如果對最佳方案還有疑惑的,可以取分數前三名的解決方案,按各要素設權重,進行評分,計算加權分數,加權分數最高的為最佳決策方案。九,此決策會議時間限定在二個小時內。十,此決策會議不需要進行討論與爭論,由參會者安靜地思考。十一,會議地點設在安靜的會場,所有手機一律關機,所有有聲響或者會影響會場的東西都統一交給紀錄員,由紀錄員保管。十二,決策方案的落實,要安排執行人,執行時間,執行人所承擔的責任。執行工作完畢后,要對決策結果進行評估,總結經驗,提出執行結果改善措施。十三,對執行人與執行效果進行考核,并且給予獎懲。

CEO為什么要進行民主決策?這是因為CEO剛上任此職位,到底有多少人真心支持自己并不知道,而且權力之爭歸根結底其實質是決策權之爭。所以,CEO上位后,不要獨斷專行,要讓其他高管參與決策,從而避免內訌與勾心斗爭、爭權奪利。由于其他高管都參與決策,所以,參與者都會支持自己參與的事情,并且轉而認同CEO與支持CEO的工作。這樣CEO就可以減少政敵與對手。因為CEO采用LCCT集體決策技術有如下好處:一,能夠克服“華盛頓合作定律”與“團體迷思”。二,LCCT采用秘密填寫三條決策方案,既可以不受其他人的思想左右,又可以開發參與者的創造性思維。三,組織的最高首腦只主持LCCT決策會議,不填寫決策,所以就沒有權威人士對決策的控制。四,由于不需要參會者討論與辯論,只需要靜思,就避免了參與者的斗爭與分歧。五,為每條決策方案打分,參與者滿意的方案就會打高分,決策方案能得最高分,就代表著該決策方案受到了絕大多數人的認同與肯定,就體現了真正的民主精神。由于是CEO控制著決策議題與主持著會議,所以不存大權旁落與被架空等問題。而且誰也不知道誰的決策好,也就不會存在挑戰CEO地位的競爭者。這套決策會議技術既能幫助總裁團結高管們,還能幫助總裁鞏固自己的地位與權力,所以不用它,還用誰?

企業的創始人、創始人的親朋好友、其他高管們、企業的元老們這些勢力在沒有見證CEO能力與本事之時,他們會對CEO輕視與小視的,但是作為CEO又不能得罪他們,有時還不能反對他們。得罪他們地位不保不穩,反對他們等于樹立了政敵,怎么辦?只有采用LCCT集體決策技術,既能發揮他們創造性思維與能力,還能使他們愛戴CEO,成為堅定的支持者與追隨者。這樣還可以使得CEO不用搞平衡之術拉攏一派打壓一派。CEO任職的目的,是為了把企業搞得蒸蒸日上,而非陷于權力爭斗中。內訌與內耗會使企業人心渙散,混亂無序,內部戰爭沒有絕對的贏家,傷敵一千自損八百。最后倒霉的是企業創始人、員工們、高管們、CEO自己。為了自己的利益的CEO,為了不讓其他人分享權力與利益,往往會選擇獨裁專制,為了企業的生死存亡、有公心的CEO,愿意讓其他人分享權力與利益,往往會選擇民主共治。企業興旺,則CEO有名有利有面子。企業衰敗,則CEO遲早會被企業掃地出門。所以,CEO要想恐固自己地位、利益與權力,要先從民主決策開始。

 

作者簡介:李文武,著名管理學家?!恫╀J管理在線》《中華品牌管理網》《中國管理傳播網》等知名管理網站專欄作家。又是多家媒體與網絡作家。研究:歷史、經濟、管理。