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企業數字化轉型失敗,歸根結底有4大原因
2020-08-03 09:34:56 | 數字化轉型 , 數字化時代

戰略學家錢德勒在20世紀60年代指出:“一個公司實際上每天做的就是資源調配,而戰略的落地與執行是資源調配的結果?!卑雮€世紀之后,當我們進入數字化時代,這句話仍有啟發價值。

企業為什么要做數字化轉型?我們認為,數字化轉型的核心目的,就是通過更精準、更高效的資源配置,提升組織對于客戶要求和外界變化的響應能力,最終目的,是更好地服務客戶,并構建更健康的商業生態。 

一個組織的資源儲備,會反過來束縛其愿景和戰略的達成。數字化轉型最難的可能不是資本和技術,而是企業“軟實力”。

企業軟實力的建立往往與無形資產有關,是一種可以觀察到、但是無法在報表上直接體現出來的影響力。例如,領導說服員工們接受數字化愿景,強調客戶體驗和協作文化,通過價值觀和制度連接更多的同盟者等。


01打起“火”,塑造匯聚人心的愿景

近期,麥肯錫針對數字化轉型的報告中提到:“只有16%的企業受訪者表示他們的數字化轉型成功地提高了績效,并具備了長期維持變革成果的能力。另外7%的受訪者表示,轉型后雖然業績得到了改善,但這些改善成果并沒有得到持續?!?/span>

轉型的成功率也與公司規模有關,大型組織的轉型要更難。

據受訪者報告,在員工少于100人的組織中,數字化轉型成功的可能性,是員工超過5萬人的組織的2.7倍。

很多管理者都表示,人才、企業文化、組織架構和管理理念等“軟實力”,才是數字化轉型中最艱難的部分。 

數字化轉型一般都要歷經幾年甚至十幾年的長期過程,涉及到數字化的基礎建設,應用(如客戶關系管理、ERP等),綜合集成(把不同的系統打通)和創新引領等不同階段。

這是一個漫長的變革,途中困難重重,對于領導者來說,首要任務是如何在這個過程中勾勒愿景,指引方向,并通過各種激勵方式匯聚人心,帶領整個組織聚焦階段性目標,進而不懈努力。

從諸多業界調研報告、組織轉型的文獻和案例中,我們發現阻礙企業轉型成功的通常不是資本和技術,而是行為和態度,特別是缺乏高質量的前期思考——“作為一個企業,通過數字化轉型,我們到底要達成什么目的?”

當領導者和大多數企業成員在這個問題上能達成基本共識,選擇和配置資源的決策就邁出了可喜的第一步。配置資源之決策的效果如何,是否能夠持續,則在于轉型后的愿景是否深入人心,有持久的生命力。

直到今天,每家電信企業都或多或少地追隨了貝爾對于電話通信系統的愿景:讓電話成為普遍的通信工具;其背后的信念是“連接”:起初是人與人的連接,現在演進到物聯網。

高管們時常抱怨數字化轉型“執行不力”,但高效執行效果背后,需要高管之間、員工、甚至企業外部合作伙伴們對于公司愿景有發自內心的支持,當然也包括對愿景落地后價值分享的共識。

高管之間對于愿景達成基本共識后,必須帶動中層骨干和基層梯隊成員的參與。無論是集會、意見調查,還是公司內部研討、征文等,動用各種溝通形式來“打起火兒”。

如果連愿景都不清晰,或者因為溝通不暢而不被認同,數字化轉型也就缺乏內在動力。到落地執行時,難免會出現中層之間推諉、基層參與度有限的情況,連帶著日常與客戶、合作伙伴的互動質量也不高,那么轉型規劃中那些“自主洞察與學習客戶需求”、“快速響應”、“定制化服務”等等意愿,也只能是紙上談兵。


02打通“部門墻”,營造協作創新的氛圍

最近,富士通在一項 “數字化適應力”的調研中發現,52%的全球企業領導者認為,他們的企業內部結構在未來幾年會發生較大變化:各部門之間、企業和企業之間會進一步加強連接與協作,以加速創新、擴展新的解決方案。 

“打通部門墻”是組織變革之大勢所趨。支撐這個趨勢的要因有兩方面:一是拓寬與外部客戶和合作伙伴接觸的界面,加速企業對外界變化和客戶需求的響應,獲取更多自外而內的信息和數據。二是加強信息在組織內部傳遞的速度,以及信息的對稱性,提升產品和服務能力,給客戶更多自內而外的反饋,通過雙向反饋循環,推動企業轉型和發展。 

然而,打通”部門墻”知易行難。

這是因為,需要打通的,不是“部門墻”,而是管理者們長期以來形成的思維定式和行為習慣。

不同部門追求的目標不同,各部門的職權和利益也不同,從更深層次看,各部門的思維習慣和行為特征也不同,管理者和員工在企業的身份大多烙上了部門的印記。而很多企業內部推崇的“賽馬文化”,加劇了部門之間“內部保護主義”的行為慣性。

面對“部門墻”,企業可以采取兩類方式:正式結構調整和非正式連接。

前者通常是通過自上而下的結構性調整,增加信息的橫向流動和層層協調,同時減少矛盾上交。具體的做法包括在高層、中層和基層等各個層級設立橫向聯系機制,例如正式的協調人、跨部門聯席決策委員會,必要時甚至設立專職的協調機構;或者從整體上調整組織結構。

企業還可以采用非正式的加強人際關系的設計,例如通過一些跨部門活動加強利益的一致性、態度的相似性和交往的密切性,最終形成協同的文化。通過非正式的、人際關系的方式打通部門墻,通過塑造新的文化促發員工協同,是組織和管理者在數字化轉型過程中最能發揮創造力的領域。 

以微軟公司為例,2014年,薩提亞·納德拉上任,他認為微軟所面臨的發展危機是因為創新能力下降。此前,微軟更強調個人成績和競爭,導致組織內部缺乏合作,產品創新停擺,業績下滑。微軟的高管團隊認為應該從工作行為和工作方式入手進行變革,也就是進行文化轉型。

文化的轉型首先需要界定企業想要的文化。微軟公司組織高層領導形成一個“文化內閣”,貢獻他們的專業知識和視角,進而確定了“協作”和“同理心”是微軟文化轉型的方向。

微軟的首席人力資源官Kathleen Hogan認為,文化不是墻上的貼紙,而是組織中行為和工作方式的結果。從工作行為和方式入手,公司鼓勵工程師們跨部門合作,提升團隊合作和組織創新能力。

微軟組織了一系列增強跨部門協作的活動,例如“黑客馬拉松”,員工可以依托創新項目招募跨部門、跨領域的成員參加,一同進行產品創新。僅在一次黑客馬拉松大賽中,就有超過1.2萬員工發起了3000個創新項目,不僅提升了員工尋找解決方案的能力,也培養了員工跨部門協作能力。 

在變革過程中,微軟也不斷強調和突出符合變革目標的積極行為,表揚具有積極行為的員工和領導者,通過定期調研來衡量員工的情緒,檢查文化趨勢是否指向正確的方向。

在績效考核上,微軟不再強調“個人成功”,而是考察員工對同事和團隊的成功產生的影響;并通過“Perspectives”等反饋工具提供促進團隊交流的小環境。

員工會慢慢發現,協作可以更好地利用不同的知識,也能發揮自身更大的價值。

微軟對于協作文化的強調,弱化了原來“各自為政”的內部競爭關系,逐漸形成合作、利他、包容的工作氛圍,為業務轉型奠定了基礎。OneDrive云存儲、Cortana語音助手等產品,都是轉型期間跨團隊合作創新的成果。 


03打造差異化賦能,人是數字化轉型的核心

數字化轉型的關鍵資源是人,需要一大批人才具備不同層次、不同類型的能力:比如熟悉數字化產業政策和產業生態知識,具有構建數字化商業模式和數值化經營、打造數字化產品和服務的能力等。 

當能力缺口大,單靠人才招聘無法滿足缺口時,員工技能再培訓就成為多數企業的選擇。而且,一個普遍的觀察是,不缺錢的企業要發展,總是缺人。因此,越是在數字化上領先的企業,在員工能力升級方面的投入就更多。

在崗實踐與培訓相結合,大規模個性化學習,構建學習社區與學習網絡等,都是被驗證過的行之有效的方式。 

為了培養員工在數字化、自動化方面的思維和能力,普華永道將投資30億美元開展“New World. New Skills”的全球培訓項目,一方面結合不同業務部門需求為員工提供培訓,同時還配備評估系統追蹤員工的學習效果,再將培訓后獲得較高數字化技能的員工調配到各個團隊去協助客戶,改善用戶體驗和解決方案。 

在全球擁有超過40萬員工的德國博世公司,提倡的是“學習敏捷力”。博世長期投入員工的能力提升,關注不同類型員工的專業需求,打造定制化的學習項目和培訓平臺。例如為技術員工提供虛擬現實(VR)工具,幫助他們學習新技術和設備零部件的維修;為工廠主管提供藍領領導力培訓項目,博世還鼓勵員工根據特長和專業創作微課,共同豐富移動學習平臺。 

類似關于提升數字化能力的例子還有很多。各行各業在轉型中的學習需求不同,并沒有固定的成熟模式,企業需要持續洞察業界先進實踐,與專業機構一起,不斷探索適合自己企業的能力提升路徑。


04打通利益相關者,數字化時代沒有孤島

企業具有社會屬性,企業之間的商業生態也具有社會屬性。因此,數字化轉型必然繞不開道德倫理、網絡安全和數字包容方面的挑戰。

亞馬遜曾利用人工智能系統,監控倉儲工人的工作時間和狀態,統計他們離開崗位的時間,并由此判斷出“效率低下”的員工。雖然亞馬遜表示他們會先被安排參加培訓,并由主管作出最終是否解聘的決定,但大眾仍認為利用AI監控員工是“將員工看作機器”、違背道德倫理的行為。

再如隱私和數據安全問題也飽受詬病。2018年諾頓LifeLock網絡安全調查報告顯示,91%的中國消費者擔心隱私安全,有71%的智能家具消費者擔心個人隱私被泄露。員工隱私更是很多企業視而不見,甚至掩耳盜鈴的領域。

技術的快速發展倒逼政府和企業在法律法規和政策制定方面跟上數字化的進程,但還是留下很多灰色區域。激烈的競爭逼迫企業快速推進數字化產品和服務,往往把利益相關者們的權益擠壓到一個很小的角落。

數字化時代的企業不再是孤島,而是社會和行業生態有機組成部分。公司的運營決策和產出一定會影響到股東之外的利益相關者,包括其客戶、員工、合作者、競爭對手等。一些大型跨國企業的興衰甚至對于多個國家和地區的經濟和民生都會產生重大影響。

因此,在數字化時代,網絡化的商業生態要求企業演進成同時關注客戶、員工、合作伙伴、政府等利益相關者的復雜系統。

尤其是行業龍頭企業,在自身生存和發展之外,更需要在戰略規劃中,主動思考價值鏈的延伸對多方利益相關者產生的影響,提前規劃資源配置。

例如,華為當前的愿景和使命,是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。在其發展藍圖中,特別提出Tech-for-All的數字包容倡議,通過科技助力教育普惠。在非洲和中國四川等地,華為與運營商、非營利組織、學校合作,為偏遠地區的學校提供聯接硬件和應用產品,同時培訓教師,為學生和弱勢群體提供個人發展所需的數字技能和終身學習機會。不僅能夠促進鄉村和城市之間的均衡教育,也為公司未來的數字化生態提供更多的滋養。

構建數字化軟實力的最大挑戰,在于不同群體之間思想的分歧。分處于不同文化背景和社會體制中的人群,對于什么是“正確的倫理和道德”,會有不同的認知。這些差異性給企業的數字化轉型排布了諸多道德“陷阱”。

如何填補和規避陷阱,并沒有一定之規,所有企業都在摸索和總結。從實施或驗證過的實踐看,企業高層首先要樹立包容發展的理念和規范,并把這些意識嵌入戰略規劃層面。只有企業領導者看到長遠的、全局的價值,從頂層設計層面敢于做出道德決策,才有可能激活企業在這方面的軟實力。

在執行層面,首先要設立組織,建立相關的委員會與主管領導,銜接與落實業務部門在安全、企業倫理、員工隱私、包容發展等不同方面的具體措施。

此外還要汲取內外部專家意見,評估應用創新技術有可能產生的道德、社會和文化影響,從而少走彎路。

另外,在沒有既定標準和規范的情況下,企業應該主動與利益相關者合作,為新技術的使用建立道德和倫理方面的框架,進而成為該領域的領先者。

最后,為了達成可持續性,要不斷培訓基層管理者和員工在數字化轉型中道德、安全和包容的底線思維,并建立對應的責任制度和績效體系。

數字化轉型是一個長期大浪淘沙的過程,軟實力產生的效力也是緩釋而長久的,因此需要更多的耐心去打造和傳承。數字化轉型不僅是為了提升資源配置的效率,提升企業利潤;更是為了讓企業在發展基因中注入開放、融合和可持續發展的元素,使得員工和合作伙伴們愿意追隨,這樣不僅可以降低轉型中的諸多風險和隱性成本,還會增強企業長期發展的韌性。